Файл: «Финансовая модель международной холдинговой компании».pdf

Наиболее распространенной технической проблемой (особенно на начальных этапах эксплуатации) является низкая оперативность внесения фактических показателей исполнения бюджета. Если это не обусловлено чисто технологическими обстоятельствами - некорректной работой информационной системы, а вызвано субъективными причинами, связанными с психологией сотрудников, рекомендую использовать пресловутый "административный" ресурс и повышать уровень сознательности работников. Но, если проблема несвоевременного предоставления фактических данных приобретет системный характер, хорошим стимулом послужит внесение изменений в систему оплаты труда. [6.C.31]

К проблемам этапа внедрения бюджетирования также относятся проблемы методического характера, связанные с отсутствием разработанных персональных инструкций для участников бюджетирования на различных предприятиях либо наличием типовой инструкции, не учитывающей специфические особенности производственного процесса каждого конкретного предприятия. Поэтому еще раз акцентирую внимание на необходимости создания централизованного бюджетного управления в управляющей компании холдинга (желательно с отдельным методологом), занимающегося разработкой и актуализацией методической документации и пользовательских инструкций. [11.C.54]

Зачастую оперативные бюджеты компаний не укладываются в стратегический план развития финансово-промышленной группы. Например, плановый бюджет соответствует ключевому параметру прибыли, но региональная структура продаж, во-первых, способствует концентрации экспортных рисков в целом, во-вторых, изначально делает предприятие очень зависимым от одного конкретного рынка реализации продукции, в-третьих, продукции на внутреннем рынке не всегда позволят компании занять весомый сегмент продаж всего внутреннего рынка данной продукции и войти, например, в тройку крупнейших продавцов. [12.C.54] Таким образом, математически грамотно составленный бюджет является идеологически некорректным по отношению к утвержденному акционерами стратегическому плану развития предприятия — завоеванию позиций на внутреннем рынке и снижению операционных рисков. Однако бюджет является не просто финансовым планом, но и маркетинговым руководством к действию. Причина такого несоответствия может быть только в том, что стратегические решения акционеров или руководства не были своевременно в формализованном виде доведены до сведения и исполнения линейных менеджеров. [9.C.4]

Необходимость одобрения руководства. Прежде всего, надо отметить, что концепция системы бюджетного управления должна разрабатываться во взаимодействии консультантов с руководством компании. Иначе цели и форма их достижения могут не совпасть, что особенно чревато для крупных холдингов. [10.C.21]

Организация взаимосвязи с бухгалтерским учетом. Методология системы бюджетирования должна быть сопоставима с существующими в компании принципами бухгалтерского учета и формами отчетности. При этом следует учитывать не только бухгалтерскую, но и другие виды регулярной отчетности (статистическая, управленческая и т. п.). Главной специфической черте крупных компаний, имеющих многоуровневую структуру с большим числом подразделений небольшого размера на нижнем уровне является то, что в таких подразделениях бухгалтеры занимаются финансовым планированием и анализом и играют значительную роль как при формировании отчетов об исполнении, так и при составлении самих бюджетов. Максимальное использование информации и принципов бухучета упростит восприятие изменений и позволит сэкономить ресурсы проекта. [6.C.12]

Необходимость фиксации изменений. При постановке системы бюджетирования важно добиться простоты разрабатываемых форм и других документов. Методология системы бюджетирования отрабатывается в несколько этапов.

Первый - рассылка бюджетных форм филиалам и сбор замечаний региональных менеджеров (в ходе переписки и рабочих совещаний).

Второй этап - опытное заполнение бюджетов.

Успех проекта во многом зависит от того, как организована работа с версиями в процессе согласования альбома с филиалами и подразделениями

компании. Для каждого этапа внедрения формируется новая версия бюджетной методологии, в которой учитываются замечания и предложения, полученные на предыдущем этапе. При формировании версий важно соблюдать преемственность, понимая, что одной из важнейших характеристик бюджетов является сопоставимость между периодами. На этапе сбора предложений по корректировке методологии и отражению конкретных операций и показателей необходим специальный регламент внесения изменений в методологию. [4.C.87]

Помимо этого, необходимо выделить следующие практические проблемы внедрения бюджетирования в холдинге:

Поддержка пользователей

Организация алгоритма составления бюджетных планов

В крупных компаниях ставить консультантам задачу по формированию исчерпывающей методики, как правило, некорректно. В этом случае на выходе пользователи получают объемный том, пользоваться которым достаточно сложно. [4.C.76]

Однако у этой проблемы есть решение. Чтобы получился компактный и удобный документ, традиционную методику необходимо разделить на три логические составляющие.

Во-первых, собственно методику, где определены базовые принципы и допущения (например, полнота, существенность, взаимосвязанность и т. п.). Также здесь будут даны общие комментарии к бюджетам и к тем статьям, по которым необходимо пояснить условия их использования.

Во-вторых, пошаговые инструкции по формированию бюджетов, привязанные к специфике конкретных подразделений и предназначенные непосредственно для пользователей. В них должны быть ссылки на методику, иллюстрации конкретных примеров, перечень и руководство по устранению типовых ошибок. [11.C.65]

В-третьих, описание источников данных для отчетов об исполнении бюджетов. [6.C.43]

Кроме того, отдельно разрабатывается регламент системы бюджетного управления. Он определяет ответственность участников процесса бюджетирования и формализует отношений между подразделениями. В крупных компаниях, как правило, значительное время уходит на согласование регламента со всеми заинтересованными сторонами. Объясняется это тем, что в этот процесс вовлечено большое число сотрудников, имеющих различное подчинение и зачастую находящихся между собой в сложных отношениях. Чтобы не затягивать этап согласования, следует организовать рабочую группу из сотрудников всех причастных подразделений. [3.C.87]

Межфилиальное бюджетирование

Еще одна немаловажная проблема для методологов проекта кроется в управлении внутренними оборотами. В системе бюджетного управления отражаются значительные материальные и денежные потоки между филиалами, а также между филиалами и центральным подразделением. При этом нередко возникает достаточно много ошибок, и устранить их не так просто. Механизм решения этой проблемы заключается в следующем: во-первых, определить бюджеты, связанные с «межфилиальными» операциями; во-вторых, решить, будут ли сводиться внутренние потоки в одном бюджете, и назначить ответственное лицо; третий шаг - детализация отражения данных операций. В заключении, следует обособить операции между филиалами и центральным подразделением. В итоге у менеджмента появляется возможность локализовать и усилить контроль над оборотами каждого уровня бюджетного управления. Все вышесказанное позволяет перейти к исследованию системы финансового управления диверсифицированными холдингами. [11.C.54]

2.2. Финансовая модель российского диверсифицированного холдинга

С точки зрения финансовой составляющей создания холдинга необходимо вести речь, прежде всего, об оптимизации уровня издержек, повышении рентабельности, рационализации структуры капитала, обеспечивающей как повышение показателя ликвидности, так и финансовую независимость предприятий. Рассмотрение специфики финансовых отношений холдинга следует начать с финансовых отношений хозяйствующего субъекта. Это позволит проанализировать специфические формы отношений, присущие холдингу как группе хозяйствующих субъектов, охватывающие отдельные предприятия и организации, методы формирования и использования фондов и доходов которых существенно различаются. [12.C.7]

Формирование финансовой модели холдинга зависит от его финансовой активности, определяющейся объемами средств, которые он может привлечь. Поэтому выделяются такие понятия:

• инвестиционные ресурсы холдинга — средства, которые имеются в распоряжении холдинга, т. е. располагаемые ресурсы всех участников холдинга; [7.C.43]
• инвестиционный потенциал холдинга — ресурсы, которые он может мобилизовать на финансовом рынке;
• инвестиционные потребности — объем средств, необходимый всем участникам холдинга для осуществления комплексной инвестиционной программы;
• инвестиционная программа — разработанная в рамках финансовой стратегии холдинга программа, включающая направления, сроки и объемы инвестиций по всем участникам; [11.C.54]
• потребность холдинга в инвестиционных ресурсах — разность между инвестиционными потребностями и инвестиционными ресурсами холдинга.

Если в структуре холдинга имеется страховая компания, то СЗ может быть направлен в качестве страхового взноса на диверсификацию предпринимательского риска по инвестициям. В ситуации, когда структура бизнеса холдинга носит диверсифицированный характер, появляется возможность маневра инвестиционными ресурсами и балансовое уравнение финансирования деятельности холдинга несколько усложняется. [12.C.54]

В частности, происходит частичное элиминирование показателей инвестиционных потребностей одних бизнес-компаний холдинга и страхового запаса других. В этом случае снижаются консолидированные инвестиционные потребности холдинга, т. е. снижается важность проблемы обеспечения его консолидированной надежности. При этом необходимо отметить, что совокупный доход холдинга не изменяется, что позволяет улучшать значения показателей общей ликвидности и платежеспособности за счет более эффективного использования собственных финансовых ресурсов холдинга.

Таким образом, для управляющей компании и топ-менеджеров холдинга появляется возможность оценить совокупный дефицит финансовых ресурсов и выделить возможные направления минимизации дефицита. В частности, с использованием данного уравнения может строиться бюджет холдинга с выделением финансовых ресурсов на функционирование основных потоков деятельности холдинга, которые рассмотрены далее. [13.C.65]

В рамках холдинга может быть сформирован бюджет развития для финансирования проектов, находящихся в бизнес-инкубаторе, — например венчурных и инновационных проектов. Одно из основных преимуществ холдинга заключается в том, что в результате интеграции экономических, организационных, технологических и интеллектуальных потенциалов предприятий-участников обеспечиваются реальные механизмы самофинансирования, наращивание инвестиционных ресурсов для новых высокоэффективных производств. [12.C.54]

Для создания эффективной финансовой модели холдинга в его структуру помимо промышленных предприятий должны входить финансовые институты, что является одной из норм законодательства. Практика функционирования финансовых институтов в холдинге выработала следующие принципы участия:

• проведение тщательного анализа денежных потоков в холдинге, разработка систем внутренних и внешних расчетов;
• четкая специализация финансово-кредитных учреждений по основным функциям финансового обслуживания предприятий — участников холдинга;
• взаимная координация и согласованность деятельности различных финансово-кредитных учреждений в составе холдинга; [10.C.32]
• экономическая заинтересованность финансово-кредитных учреждений в работе в составе холдинга, в получении дополнительной прибыли при реализации общих задач холдинга.

При построении эффективной финансовой модели управления холдингами банки заинтересованы вкладывать средства в группы предприятий, имеющих определенные производственные, технологические, организационно-экономические и финансовые взаимосвязи. Роль банков в процессе формирования и развития финансовой модели холдинга определяется его функциями. [5.C.76]

Во-первых, важным условием является закрепление за банком функции финансово-расчетного центра холдинга, включающей расчетно-кассовое обслуживание всех его участников, клиринговой системы не только для участников холдинга, но и других предприятий, имеющих с ним устойчивые финансово-расчетные отношения, а также управление временно свободными активами предприятий холдинга путем кредитных, депозитных и других финансовых операций, в том числе и с государственными ценными бумагами.