Файл: «Финансовая модель международной холдинговой компании».pdf

При централизованном управлении финансами из корпоративного центра финансовая служба должна планировать и оптимизировать денежные потоки группы компании, управлять себестоимостью производств и оценивать целесообразность дальнейшей интеграции. Данная модель управления отдает финансовым службам функции финансового планирования, оптимизации денежных потоков группы, управление себестоимостью и дальнейшей интеграцией. [12.C.7]

На практике возможен и смешанный подход к управлению. В таком случае, денежные вопросы в рамках финансового холдинга решают дочерние компании, а головная отслеживает состояние их расчетных счетов и анализирует, возможен ли у дочерних компаний выход на необходимый уровень рентабельности.

Однако, в процессе организации финансового управления группы возникает целый ряд проблем, единых для представленных моделей управления. Вся совокупность проблем, возникающих при организации финансового управления, определяется выбором текущих методов управления. [4.C.71]

Анализ теории и практики управления холдинговыми структурами показал, что к наиболее распространенным способам работы управляющей компании относятся:

• финансовый контроль;
• стратегический контроль;
• стратегическое планирование.
• гораздо реже встречаются еще четыре варианта:
• централизованное управление;
• холдинговая компания;
• стратегическое программирование;
• стратегическая рисковая инициатива. [10.C.4]

Представим основные методы подробнее.

Финансовый контроль традиционно применим в холдингах, которые владеют большим числом разнородных по видам деятельности стратегических бизнес-единиц. При этом связи между этими бизнес-единицами очень слабы, а технологии, применяемые ими, просты и стабильны. [3.C.8]

В настоящее время, как показывает мировая практика управления холдинговыми структурами, существует тенденция перехода управляющих компаний к более мягким способам управления - стратегическому и финансовому контролю. В то же время, большинство российских холдингов в настоящее время построено на принципах стратегического планирования, а часто и на более жестких формах контроля, таких как стратегическое программирование и централизованное управление. Это во многом связано с предшествующим этапом их развития, главной задачей которого было обеспечение жесткого контроля предприятий и защита собственности. [12.C.56]

Выделим основные проблемы финансового управления в холдинговых группах. Спектр проблем достаточно широк, однако остановимся на следующих:

Организация единообразного и прозрачного финансового учета в группе компаний. Если, наряду с вхождением предприятия в состав холдинга, его учетная политика не приводится в соответствие с корпоративными стандартами, это влечет за собой несопоставимость учетных данных. Смена же учетной политики в уже сложившейся организации -процедура достаточно трудоемкая и требует привлечения административного ресурса, а иногда и перестройки организационной структуры. [14.C.43]

Координация денежных потоков внутри холдинга и управление платежеспособностью и ликвидностью группы компаний. В большинстве холдингов отсутствует управление по целям и нет ориентации на уровень прибыльности и ликвидности единиц. Решение проблемы возможно только с помощью правильно организованной работы казначейства и жесткой регламентации типов и уровней риска и способов их хеджирования.

Необходимость быстрого реагирования на изменения внутренних обстоятельств и внешней экономической среды, например, в отношении выбора схемы привлечения финансирования или распределение издержек во времени. Необходимо создание финансового департамента корпоративного центра, который будет позиционироваться как ресурс, помогающий бизнесу развиваться, а не как надзорный орган. [12.C.54]

В любом случае, при организации и дальнейшем финансовом управлении холдингом, менеджмент управляющей компании руководствуется при моделяции бизнес-процессов созданием внутрикорпоративной синергии. Собственно, в этом и состоит основная задача управления холдингом при его создании и дальнейшем развитие. В целом, можно сказать, что внутрикорпоративная Университет достигается при организации гармоничного управления всеми внутренними ресурсами компании (от финансовых до кадровых) с ориентацией на конечный результат всех бизнес-процессов. Соответственно, при планировании работы холдинга, ориентированного на достижение синергетического эффекта, необходимо, в первую очередь, организовать грамотное финансовое управление компанией, так как, в настоящее время, все внутренние и внешние процессы управления можно охарактеризовать как процессы, совершаемые в финансовых целях, приводящих в движение финансовый механизм посредством финансовых инструментов и финансовых стимулов. [8.C.43]

Стоит отметить, что финансовое управление холдингом - это комплексная методическая модель, все элементы которой взаимосвязаны и обеспечивают целостность, достоверность и полноту информации для принятия управленческих решений. Под термином «финансовое управление» скрывается комплекс задач и методик. [7.C.12] Постановка финансового управления в холдингах заключается в разработке системы управленческих отчетов и процедур принятия решений на их основе. Анализ отечественной и зарубежной литературы в области финансового управления холдингов позволили сделать следующий вывод, что финансовое управление охватывает следующие вопросы:

• Сегментирование бизнеса;
• Финансовое планирование и бюджетирование;
• Учет затрат по АВС-методу;
• Ведение управленческого учета;
• Получение финансовой отчетности на основе международных стандартов;
• Получение управленческой отчетности для руководства холдингом;
• Расчет коэффициентов и показателей. [12.C.76]

Рассмотрим содержание каждого из поставленных вопросов. Сегментирование бизнеса: в основе финансового управления сегментами лежит идея разделения бизнеса на независимые бизнес-направления, с одной стороны, и выделение их из организационной структуры доходоприносящих и затратных центров с другой стороны. Сегментирование позволяет выявить основные источники доходов и затрат, установить персональную ответственность сотрудников холдинга за финансовые показатели. [10.C.3]

При сегментировании бизнеса по производственному признаку в головной организации выделяются специальные подразделения или ответственные исполнители, которые отвечают за развитие бизнес-направлений. В их задачи входит: анализ рынка, разработка продуктовой линейки, вывод продуктов на рынки, доведение технологий до сотрудников, контроль качества предоставления продуктов подразделения. Данные подразделения составляют годовые бизнес-планы и бюджеты своих направлений. Выделение центров прибыли и центров затрат отражает выделение сегментов по географическому признаку. [9.C.33] Например, филиалы могут быть представлены отдельными центрами прибыли. Финансовое управление центрами прибыли заключается в планировании и анализе финансовых показателей и результатов деятельности центров прибыли в разрезе бизнес направлений или еще детальнее, в разрезе продаж продукции. Таким образом, с точки зрения финансового управления, центры прибыли являются точками продаж бизнес - направлений. [5.C.41]

Финансовое планирование и бюджетирование: в настоящее время бюджетирование как инструмент финансового управления применяется в большинстве холдингов. Вопросы постановки и автоматизации процесса бюджетирования холдинговых структур на сегодняшний день являются наиболее изученными и наиболее распространенным инструментом финансового управления. Вместе с тем, бюджетирование является лишь частью комплексной системы финансового управления холдингом. [3.C.87]

Необходимо отметить, что понятие бюджет является более узким, чем понятие финансовый план и по временному и по целевому критериям. Финансовое планирование не ограничивается одним годом и его целями являются стратегические ориентиры собственников бизнеса. Бюджетирование имеет годовую перспективу и его основная цель — отражение плана в количественных показателях с целью детализации ресурсной базы и осуществления технического контроля достижения финансового плана.[4.C.41]

Принципы бюджетного управления предприятием окончательно сформировались в 40-60-е годы. Изначально бюджетирование было предназначено для планирования и распределения материальных ресурсов, а также контроля затрат предприятий, производящих массовый товар для растущих послевоенных рынков. Отметим, что в это время стратегическое планирование только начинало формироваться как самостоятельная область менеджмента. [12.C.76] Поэтому необходимости привязать финансовое планирование и бюджетирование к финансовой стратегии не возникало, а в настоящее время, компании рассматривают механизм планирования как неотъемлемый инструмент достижения поставленных перед стратегией развития бизнеса целей . [11.C.76]

Следующим элементом финансового управления холдингом становиться учет затрат. Автор полагает, что наиболее приемлемым способом учета затрат остается метод АВС. Применение подобной методики дает возможность производить функционально - стоимостной анализ (ФСА) продукции. ФСА предполагает калькуляцию затрат услуг телекоммуникационного холдинга как сумму затрат каждого звена технологической цепочки. Звеньями технологической цепочки являются функции, выполняемые сотрудниками холдинга и его информационными системами. Знание о затратах по каждой функции позволяет регулярно выявлять наиболее затратные операции и производить оптимизацию неэффективных функций или коренной реинжиниринг бизнес-процесса в целом. Снижение себестоимости телекоммуникационных продуктов дает решающее преимущество холдинга в конкурентной борьбе. [3.C.81]

Для внедрения метода все функции холдинга выявляются и классифицируются как функции обеспечения и бизнес-функции.

Стоимость функций складывается из:

Части прямых затрат исполнителей, разнесенных пропорционально времени, затраченного на выполнение функции

Части косвенных затрат исполнителей, разнесенных пропорционально времени, затраченного на выполнение функции. Под ними подразумеваются общие накладные затраты, постатейно отнесенные на сотрудника пропорционально значениям экономически обоснованных баз распределения.

Прямых накладных затрат (основные средства, материалы, каналы связи, программное обеспечение и пр.) [8.C.65]

Планирование затрат по методу АВС производиться на основе плана продаж холдинговых продуктов. На его основе определяется состав и объем необходимых функций. Фактический учет затрат по методу АВС производиться по следующей технологии:

• Учет прямых затрат по сотрудникам;
• Перенос общих затрат на сотрудников;
• Аллокация полных затрат сотрудников на функции;
• Калькуляция затрат телекоммуникационных продуктов на основе их полной стоимости. [12.C.6]

Ведение управленческого учета осуществляется в целях расчета финансовых и бюджетных показателей, коэффициентов и выпуска отчетов - финансовых по МСФО, управленческих и бюджетных. Для получения окончательных финансовых результатов ЦФО может производиться перераспределение операционных доходов и расходов, зачисленных в финансовый план некоторого ЦФО, на все заинтересованные ЦФО. [7.C.4]

В настоящее время холдинговые организации в основном используют отчетность МСФО в целях повышения прозрачности и информационной открытости, а также для привлечения заемных средств для дальнейшего развития. Ежеквартальная финансовая отчетность включает в себя следующие основные отчеты:

Консолидированный бухгалтерский баланс (остатки, отражает финансовое положение холдинга, стоимость его активов и обязательств, а также чистую стоимость холдинга - собственный капитал на отчетную дату);

Консолидированный отчет о прибыли и убытках (отражает расходы и доходы компании, а также прибыль и убыток за период с начала до настоящего времени в соответствии с планом); [5.C.9]

Отчет о движении денежных средств (содержит информацию о поступлении и выбытии основных средств, а также показывает источники и направления их использования и изменение прочих балансовых строк).

Следующим важным вопросом, решаемым в процессе постановки финансового управления холдингом, является формирование управленческой отчетности для высшего руководства. Управленческая информация используется в качестве опорной информации для принятия решения менеджментом. [12.C.65]

Информационной основой управленческой информации являются следующие отчеты:

• консолидированный бухгалтерский баланс;
• консолидированный отчет о прибылях и убытках;
• оценка результатов деятельности центров прибыли (бизнес - направлений);
• отдельные финансовые показатели;
• оценка финансового результата по отдельным продуктам телекоммуникационного холдинга (с учетом операционных, рыночных и иных рисков). [11.C.41]

Последним важным шагом при построении системы финансового управления является расчет коэффициентов и показателей. Анализ коэффициентов и показателей позволяет оценить сильные и слабые стороны результатов финансовой деятельности и управления. Подобные коэффициенты традиционно сравниваются с аналогичными коэффициентами конкурентов. В теории и практике существует великое множество подобных коэффициентов, однако в первую очередь целесообразно использовать следующие: