Файл: Теоретические аспекты маркетинговых структур предприятия..pdf

Однако данному типу оргструктуры, особенно когда на предприятии параллельно существуют и функциональные маркетинговые службы, присущи и определенные недостатки [11, c.76]:

-управляющий, ответственный за определенный продукт, не наделен полномочиями, которые полностью соответствовали бы его деятельности;

-продуктовая организация часто требует больших затрат, чем ожидалось.

Первоначально управляющие назначаются для основных продуктов. Однако вскоре в структуре предприятия появляются управляющие, ответственные и за менее важный продукт, имеющие свой штат помощников;

-у сотрудников продуктовых подразделений могут существовать двойные линии подчинения: своим непосредственным руководителям и руководителям функциональных маркетинговых служб.

Рисунок 2 - Организационная служба маркетинга с ориентацией по товарам

Источник: [7, c.87]

Рыночная организация. Для предприятий, продающих свою продукцию на разных рынках, где наблюдаются неодинаковые товарные предпочтения, а товары требуют специфического обслуживания, целесообразна организация маркетинга по рынкам (рис.3).

Директор по вопросам маркетинга

Сектор по торговле с покупателем -А

Сектор по торговле с покупателем -Б

Сектор по торговле с покупателем -В

Сектор по торговле с покупателем -Г

Рисунок 5 - Организационная служба маркетинга с ориентацией по рынкам и покупателям

Источник: [7, c.88]

Рынком может выступать отрасль промышленности либо сегмент однородных покупателей. Введение должности управляющего по рынку ставит запросы покупателей в центр внимания. Основные рынки закрепляются за управляющими по рынкам, последние сотрудничают со специалистами функциональных подразделений в разработке планов по различным направлениям функциональной деятельности. Для каждого рынка должна быть выработана своя стратегия маркетинга.

Географическая организация. На предприятиях, выпускающих продукцию, покупаемую многими регионами, в каждом из которых целесообразно учитывать специфику потребления этой продукции, маркетинговые структуры могут быть организованы по регионам (рис.3)При организации маркетинга по региональному принципу торговые агенты могут жить в пределах обслуживаемой территории и работать с минимальными издержками времени и средств на разъезды [13, c.69]. Такая маркетинговая структура чаще всего встречается в крупных децентрализованных фирмах (особенно международных) с обширными рынками, которые иногда разграничиваются на отдельные зоны и районы. Недостатком подобной маркетинговой структуры, так же как и структур, ориентированных на товары и рынки, является дублирование работ, а также –проблемы координации деятельности [14, c.75].

---

Рисунок 3 - Организационная структура маркетинга с ориентацией по регионам

Источник: [7, c.89]

Единых рецептов по использованию четко определенных оргструктур управления маркетингом не существует. Нужно отметить, что оптимальная структура и форма организации маркетинга зависят от различных факторов и условий ситуации, в которых находится предприятие. Определяющими факторами являются:

1.Цели предприятия:

-с технико-экономической точки зрения организация должна обеспечивать выполнение задач, облегчать руководство предприятием;

-должна быть обеспечена мобильность организации, мотивированность работников и реализация их творческого потенциала.

2.Условия среды:

-Внешние условия: конкуренция; внешние каналы сбыта; число и величина рынков; число, структура потребителей и покупательная способность потребителей, правовые нормы, политические и общественные отношения.

-Внутренние условия: величина предприятия и его возраст; число и разнородность продукции; квалификация сотрудников; финансовый потенциал; имеющиеся каналы сбыта [17, c.22].

Рассмотрим программный принцип организации маркетинговой деятельности. Маркетинговая программа — набор направлений деятельности, имеющих выход на достижение жестко поставленной цели или комплекса целей (табл.1).

Признаки программы:

-наличие четкой цели или сформулированной системы задач;

-назначение управляющего со всей полнотой прав и обязанностей;

-определение видов и размеров ресурсов, необходимых для работы по программе;

-точка начала и окончания работы над программой;

-особенности точки окончания работы.

Таблица 1

Характеристики программных организационных структур

Преимущества	Недостатки
Структура нацелена на достижение целей	Нетрадиционная организационная структура, вследствие чего психологические проблемы
Высокая гибкость и адаптивность структуры	Высокие требования к руководителю программы
Возможности развития творческого потенциала	Ограниченный набор программ
Командная организация работы	Ограничена длительность программ
Низкие совокупные затраты

Источник: [8, c.91]

Виды маркетинговых программ: целевые программы; -программы по товарам; программы по регионам; программы по отдельным сегментам рынка; программы по краткосрочным или разовым функ­циям маркетинга.

---

Матричная организационная структура. Матричная структура — двухуровневая организационная структура, у которой вертикальный уровень создается иерархической структурой, а горизонтальный — маркетинговыми программами (табл. 2 и рис. 4). Руководителям маркетинговых программ временно под­чиняются не только сотрудники в рамках программы, но и работники маркетинговых иерархических подразделе­ний, а также других подразделении предприятия по мере необходимости.

Таблица 2

Характеристики матричной организационной структуры

Преимущества	Недостатки
Возможно большой охват работ и объектов управления	Проблема распределения прав, обязанностей и ответственности
Наличие нескольких уровней ответственности	Сложность управления
Высокая адаптивность	Возможность двойного финансирования

Источник: [4, c.100]

Рисунок 4- Матричная организационная структура

Источник: [8, c.76]

Координация. Большое значение для успешной работы фирмы имеет коорди­нация работы маркетинговых служб с другими подразделениями. В первую очередь осуществляется согласование с финансовым, ком­мерческим и юридическим отделами. С коммерческим отделом со­гласуются прогнозы и планы выпуска продукции с целью создания и управления производственными запасами (величина производствен­ных запасов должна оперативно корректироваться с изменением пла­на выпуска продукции). Определение плановых и фактических пока­зателей издержек производства, доходов и прибыли, осуществляемое финансовым отделом, опирается на прогнозы спроса и планы, предоставленные службой маркетинга [10, c.101].

Обязательным условием маркетинговой деятельности является знание и исполнение действующих законов и подзаконных актов, особенно в таких областях, как разработка новой продукции, ценообразование, регистрация торговых знаков, рекламации и возврат продукции, ограничения торговой практики и монополистических соглашений и т.д. В таких условиях быстрая и квалифицированная юридическая консультация играет важнейшую роль.

Руководитель службы маркетинга должен обладать достаточно широкими полномочиями для обеспечения ее эффективной работы. К основным обязанностям директора по маркетингу относится:

- руководство разработкой стратегии и тактики маркетинга, обеспечение координации работы всех служб предприятия с целью выработки единой коммерческой политики:

---

- организация маркетинговых исследований с целью изучения конъюнктуры и емкости рынков, существующего спроса на продукцию фирмы и методов воздействия на платежеспособный спрос;

- разработка прогнозов спроса и, на их основе, выработка предложений по ассортименту и объему производства продукции для составления планов производства;

- разработка предложений по созданию новой продукции, ее параметров и предполагаемой эффективности;

- руководство товародвижением, включая такие моменты, как анализ и выбор его методов, заключение договоров, своевременная отгрузка продукции;

- участие в определении конечных финансовых результатов деятельности;

- организация рекламной деятельности, усилий по стимулирова­нию сбыта;

- создание сервисной системы;

- обеспечение комплексного подхода к управлению производством, продвижением и реализацией продукции фирмы [12, c.96].

Руководитель несет ответственность за результаты своей работы по указанным направлениям в рамках предоставленных полномочий.

Таким образом, организационная структура службы маркетинга может быть построена по региональному, продуктовому, товарному принципу, также она может быть функциональной или матричной.

1.3.Методика создания службы маркетинга на предприятии

Основные этапы разработки служб маркетинга:

1. Разработка системы целей и задач маркетинга, реализация которых необходима в настоящее время и в перспективе.

2. Выработка системы критериев и ограничений по созданию службы маркетинга.

3. Разработка моделей организационной структуры службы маркетинга на предприятии.

4. Оценка моделей, выбор и обоснование организационной структуры службы маркетинга.

5. Детализация выбранной модели организационной структуры службы маркетинга на предприятии.

6. Реорганизация организационной структуры и других подсистем предприятия.

7. Разработка информационного и ресурсного обеспечения, системы планирования, реализации и контроля.

8. Кадровое обеспечение и штатное расписание.

9. Утверждение документов регламентирующих деятельность службы маркетинга.

10. Контроль за процессом адаптации систем управления предприятием [8, c.99].

Под влиянием высоких темпов научно-технического прогресса, роста масштабов и усложнения производства, быстрого изменения потребительского спроса, других факторов, изменяются характер и направление целей предприятия, а также способы их достижения через организационные структуры. В силу этого, маркетинговые структуры должны обладать определенной гибкостью и приспосабливаемостью к рыночной ситуации и выбранным стратегиям предприятия [14, c.88].

---

Существует две системы планирования оргструктуры в маркетинге: жесткая, формализованная система планирования и гибкая, ситуационная.

Жесткая структура: Круг обязанностей работников строго определен контрактом. Усилена концентрация и спецификация руководства. Работник не обязан выполнять работу без должностной инструкции. Действует множество формальных положений. Такие структуры эффективны в стабильной внешней среде. Жесткая система основана на принципе периодического принятия вида оргструктуры с установленным сроком их действия. Это позволяет компании иметь четкие, стабильные критерии деятельности на весьма длительный период. Недостатки в том, что она не может вовремя учесть и использовать изменения рыночной ситуации [13, c.62].

Мягкая структура: Применяется в изменяющихся условиях. Они менее специализированы, преобладает децентрализация полномочий. Круг обязанностей работников определён примерно и работник обязан выполнять любые указания, связанные с основной работой. Приветствуется творческий подход к решению возникающих проблем. Мягкость организационной структуры благоприятно для новшеств. Например в Германии, США и Великобритании преобладают жёсткие структуры, а, например, в Японии значительное место занимают именно мягкие структуры [11, c.55].

Гибкая система оргструктуры устраняет привязку к плановым периодам и может менять деятельность компании достаточно произвольно по мере возникновения изменений на рынке и в самой компании. Она позволяет гибко реагировать на рыночные колебания, но при этом лишает компанию четких, стабильных целевых установок в деятельности. Маркетинговые структуры могут быть гибкими только в том случае если они способны менять свои организационные, формы при изменении маркетинговой стратегии [12, c.85]. Важным условием для этого выступает наличие информации о внутреннем состоянии дел на предприятии и внешней среде маркетинга, которая представлена демографическими, политическими и культурно-историческими факторами.

В процессе развития маркетинговых структур, адаптации их к измене­ниям во внутренней и внешней среде и особенно под влиянием конкурентной борьбы появились вертикальные маркетинговые системы.

Вертикальные маркетинговые системы — это по существу альтернатива традиционным каналам сбыта продукции. Обычный канал сбыта состоит из независимого производителя продукции, нескольких (или одного) оптовых, а также розничных торговцев. Каждая организация, являющаяся составной частью традиционного канала сбыта, стремится извлечь максимально возможную прибыль, иногда даже в ущерб всей системе товародвижения, не имея при этом никакого контроля за деятельностью остальных членов канала сбыта. Вертикальная маркетинговая система (ВМС) — это интеграция таких производств, организаций оптовой торговли, магазинов, которые могут быть независимым бизнесом. Это система, в которой предприятие (компания), за­нимающееся ключевым (основным) производством, обладает властью и воз­можностью контролировать предприятия и организации, осуществляющие дополнительное производство или сбыт продукции [13, c.78].

---