Файл: Теоретические аспекты маркетинговых структур предприятия..pdf

В настоящее время известны следующие типы вертикальных маркетин­говых систем.

Корпоративные ВМС. В этом случае интегрированное производство продукции и ее распределение по каналам сбыта находятся в единичном владении [14, c.101].

Договорные (контрактные) ВМС. Договорные ВМС могут быть трех типов:

-организации держателей торговых привилегий;

-добровольные цепи розничных торговцев под эгидой оптовиков;

-кооперативы розничных торговцев [15, c.84].

Для первого типа характерно то, что владелец привилегии объединяет в своих руках последовательные процессы производства и каналы товародви­жения. Существуют три формы привилегий.

Первая — розничные держатели привилегий под эгидой производителя

. Вторая форма — оптовые держатели привилегий под эгидой производителя, которая применяется в сфере торговли безалкогольными напитками.

Третья — розничные держатели привилегий под эгидой фирмы услуг [10, c.44].

При втором типе договорных ВМС оптовый торговец организует добро­вольное объединение независимых розничных торговцев, разрабатывает про­грамму, в которой предусматриваются обеспечение экономичности закупок, стандартизация торговой практики с целью эффективной конкуренции с другими каналами товародвижения. Для третьего типа характерно объединение розничных торговцев в коо­перативы. Участники подобного объединения закупают продукцию через кооператив, вместе организуют рекламу товаров. Получаемая прибыль распределяется между членами кооператива пропорционально [11, c.63].

Управляемые ВМС. В данном случае производитель ведущего товара добивается сотрудничества и поддержки со стороны продавцов этого товара. Последние выделяют торговые площади, организуют экспозиции товаров, проводят меры по стимулированию сбыта и политике цен.

Консолидация. При этом интегрированное производство и сбыт продукции осуществляются подразделениями предприятия, филиалами или дочерними фирмами [2, c.61].

Квазивертикальная интеграция. Интегрируемые производство и сбыт продукции осуществляются соответственно независимыми предприятием и сбытовой сетью, но под контролем ведущей фирмы: контроль обеспечивается долговременным контрактом и целым набором услуг, предоставляемых ведущей фирмой. При квазивертикальной интеграции используются три модели сбытовой политики: использование контрактов об исключи­тельной продаже продукции данного предприятия; избирательная реализация; универсальный сбыт. Избирательная реализация характеризуется тем, что через интегрированную сбытовую сеть продаются товары не только данной, но и других фирм, но в ограниченном количестве. При универсальном сбыте через интегрированную сбытовую сеть реализуются товары разных предприятий [4, c.52].

---

Квазивертикальная интеграция имеет ряд достоинств для производителей продукции:

-отпадает необходимость входного контроля деталей и узлов, поступающих от интегрируемых предприятий;

-становится возможным планирование производственно-хозяйственной деятельности, способствующее снижению издержек, сокращаются запасы деталей;

-своевременно внедряется новая технология;

-объединяются общие усилия в расширении производства;

-возможна быстрая разработка продукции;

-цены на товары поддерживаются на нужном уровне, а продвижение товаров на рынок достигается с меньшими издержками;

-устраняются перерасходы при транспортировке, на рекламу, обеспечивается быстрое распространение информации о новых видах продукции;

-обеспечивается качественное послепродажное обслуживание;

-интегрируемые каналы облегчают выход новых товаров [5, c.76].

Чем занимается служба маркетинга:

а) ведет исследование рынка, потребителей, конкурентов, макро- и микросреды функционирования фирмы;

б) организует производство нового товара или новых моделей выпускаемой продукции;

в) разрабатывает маркетинговые стратегии и программы;

г) организует сбыт, продвижение товара, сервис и обмен информацией;

д) принимает решения по материально – техническому и финансовому обеспечению программы маркетинга.

Таким образом, приходим к выводам:

- назначение службы маркетинга предприятия исключительно велико. Основные её задачи должны состоять в поиске и сборе информации по перспективам развития науки, техники, технологий в аналогичных и смежных областях бизнеса. Собираемая информация должна поступать соответствующим функциональным службам предприятия для разработки среднесрочной и перспективной стратегии развития. Качество информации, собранной службой маркетинга, напрямую зависит от её кадрового состава. Без профессиональной подготовки сотрудник службы маркетинга не может качественно отслеживать развитие науки и техники, конкурентов, провести презентацию товара, будет неубедительным в переговорном процессе с потенциальными покупателями;

- служба маркетинга должна иметь статус координирующего, планирующего и контролирующего органа, а ее деятельность - удовлетворять следующим основным требованиям: компетентность, инициатива, мобильность, контактность, адаптивность, относительная простота, соответствие масштабам реализации и ассортименту, числу и характеру рынков сбыта;

- существует две системы планирования оргструктуры в маркетинге: жесткая, формализованная система планирования и гибкая, ситуационная.

---

2. Практические аспекты маркетинговых структур предприятия

2.1. Краткая характеристика предприятия ООО «Плодовощ»

ООО «Плодовощ» было создано в начале 90-х гг. 20 века на базе крупного овощехранилища, построенного более шестидесяти лет назад для хранения и переработки сельхозпродукции и обеспечивавшего значительную потребностей города в овощах и фруктах.

В настоящее время предприятие занимается закупкой, хранением, переработкой и оптовой торговлей сельхозпродукцией, розничной торговлей плодоовощной продукцией и другими товарами, оказанием услуг по хранению плодоовощной продукции и услуг аренды помещений. Основными поставщиками ООО «Плодовощ» являются сельскохозяйственные и агропромышленные предприятия Ленинградской области, а также агрофирмы из Астрахани, Волгограда, Краснодарского края, Поволжья. Покупателями ООО «Плодовощ» являются организации розничной торговли, предприятия общественного питания, государственные и негосударственные организации, имеющие пищеблоки (школы, детские сады, интернаты, больницы, вузы и т.п.).

На территории предприятия имеются железнодорожные пути, позволяющие принимать и отгружать продукцию круглый год. Организация имеет свой парк грузовых машин, обеспечивающий доставку по городу. Предприятие занимает площадь около 200000 кв. м. На его территории находятся:

- большой складской комплекс, оснащенный оборудованием для хранения, переработки, мойки, калибровки и фасовки продукции;

- цех квашений и солений, в котором осуществляется засолка и квашение овощей;

- продовольственный рынок, где осуществляется продажа плодоовощной продукции мелкооптовым и розничным покупателям;

- несколько розничных магазинов («Гастроном», «Промтовары» и «Мебель»);

- административные здания.

40% производственно-складских и административных площадей сдается в аренду оптовым компаниям и мелким производителям, а также под офисные помещения.

Предприятие имеет следующую структуру выручки: 38% - от оптовой торговли, 30% - от розничной торговли, 32% - от прочих услуг. В последние несколько лет ООО «Плодовощ» получало стабильную прибыль. Между тем, руководство обеспокоено возможностью снижения уровня прибыли в ближайшей перспективе и связывает эту возможность с рядом неблагоприятных тенденций рынка. Первая тенденция состоит в усилении конкуренции в сфере оптовой торговли, которое обусловлено высоким ценовым давлением рынка: быстро растущие сети гипер- и супермаркетов заставляют вести торговлю практически по минимально возможным ценам, ограничивая уровень рентабельности, а также предъявляют высокие требования к качеству обслуживания. Вторая тенденция связана с возросшей конкуренцией в сфере оказания складских услуг и услуг аренды в результате возникновения новых складских комплексов, а также модернизации и реконструкции старых. И, наконец, еще одним негативным фактором является постепенное уменьшение оборота продовольственного рынка, расположенного на территории овощебазы. Оно объясняется тем, что покупатели все больше покупок овощей и фруктов стали совершать в супермаркетах или ближайших к дому овощных павильонах, которые обеспечивают удобство покупки и приемлемые цены, и менее склонны тратить время на покупку на специализированных оптово-розничных рынках, где условия покупки являются менее комфортными.

---

Таким образом, ООО «Плодовощ» - предприятие, которое было создано в советские времена и пытающееся не потерять свои позиции на рынке в современное время.

2.2. Анализ организационной структуры ООО «Плодовощ»

Действующая организационная структура управления имеет следующий вид (рис. 5). Данная организационная структура сложилась еще в советское время. В 90-х гг. она претерпела незначительные изменения. Большинство начальников подразделений ООО «Плодовощ» работают на предприятии с советских времен.

Рисунок 5- Организационная структура предприятия

Источник: данные предприятия ООО «Плодовощ»

Функции основных должностных лиц представлены в приложении 1.

У ООО «Плодовощ» линейно-функциональная структура управления, которая построена на сочетании линейного и функционального управления. Линейные руководители осуществляют руководство всей деятельностью предприятия и его производственными подразделениями. Функциональные подразделения отвечают за определенную функциональную область управления (кадры, финансы, маркетинг и т. д.) и таким образом обеспечивают деятельность основных подразделений.

К функциональным руководителям у ООО «Плодовощ» относятся:

- начальник коммерческого отдела,

- главный бухгалтер,

- начальник отдела управления имуществом,

- главный инженер,

- начальник отдела розничной торговли,

- начальник отдела кадров,

- юрист,

- начальник отдела контроля пропускного режима и противопожарной безопасности.

К линейным руководителям относятся:

- начальник отдела закупок,

- начальник отдела сбыта,

- начальник транспортного отдела,

- начальник диспетчерской службы ж/д путей,

- заведующая складом,

- начальник хозяйственного отдела,

- начальник отдела по работе с арендаторами,

- начальник инженерной службы,

- главный энергетик,

- начальник телефонной станции,

- директор рынка плодоовощной продукции,

- директор мебельного магазина,

- директор промтоварного магазина,

- директор продуктового магазина.

Данная организационная структура не соответствует внешней и внутренней среде предприятия. Данная организационная структура не соответствует внешней среде, т.к. внешняя среда у ООО «Плодовощ» не стабильна. Как отмечается в условиях кейса, внешняя среда у ООО «Плодовощ» характеризуется:

---

- усилением конкуренции в сфере оптовой торговли, которое обусловлено высоким ценовым давлением рынка: быстро растущие сети гипер- и супермаркетов заставляют вести торговлю практически по минимально возможным ценам, ограничивая уровень рентабельности, а также предъявляют высокие требования к качеству обслуживания;

- возросшей конкуренцией в сфере оказания складских услуг и услуг аренды в результате возникновения новых складских комплексов, а также модернизации и реконструкции старых;

- постепенным уменьшением оборота продовольственного рынка, расположенного на территории овощебазы. Оно объясняется тем, что покупатели все больше покупок овощей и фруктов стали совершать в супермаркетах или ближайших к дому овощных павильонах, которые обеспечивают удобство покупки и приемлемые цены, и менее склонны тратить время на покупку на специализированных оптово-розничных рынках, где условия покупки являются менее комфортными.

У ООО «Плодовощ» организационная структура не соответствует внутренней среде, т.к. сами работники отмечают множество организационных проблем: например, большинство работников не ознакомлены со своей должностной инструкцией, в организации возникает много проблем при согласовании различных документов (особенно при согласовании с начальником коммерческого отдела), работники не знают задачи, которые стоят перед ОАО «Плововощ», нет миссии, основной цели предприятия, большинство работников указывают на наличие проблем в своей работе.

В качестве соответствия организационной структуры внешней и внутренней среде предприятия нужно отметить, что на предприятии выделены по функциональному принципу основные подразделения, в качестве несоответствия нужно отметить, что на предприятии нет одела маркетинга, хотя функция маркетинга в современное время должна выполняться на каждом предприятии для успешной работы. Также нужно отметить, что у ООО «Плодовощ» должна быть более гибкая организационная структура, которая сможет более быстро реагировать на изменения внешней среды, а сложившая организационная структура является механической и не может быстро приспособиться к изменениям внешней среды.

При анализе состава и распределения функций основных должностных лиц ООО «Плодовощ» нужно отметить следующие недостатки:

- на предприятии не выполняется маркетинговая деятельность – нет человека, который отвечает за маркетинг на предприятии (нет маркетолога, который бы занимался продвижением продукции предприятия на рынке, на предприятии нет сотрудника, который бы занимался рекламой всего предприятия, а не только рекламой оптовой и розничной торговли, нет сотрудника, который бы анализировал рынок, рыночные возможности предприятия, прогнозировал спрос на продукцию предприятия),

---