На практике данные принципы применяются комплексно.

Для того, чтобы повысить гибкость и приспособляемость организации к требованиям рыночной экономики, изменяют и перестраивают организационную структуру предприятия и процессы управления. Для многих организаций (прежде всего государственных) эта задача является новой, так как в прежних условиях хозяйствования использовались типовые структуры управления, разрабатываемые централизованно для различных отраслей. В связи с тем, что они были жестко связаны со штатным расписанием, предприятия не стремились к изменению, которое могло привести к сокращению штата. В настоящее время организация формирует структуру управления в соответствии с собственными потребностями. Анализ изменений показывает, что многие организации отходят от функционального принципа построения организационных структур, сокращают так называемую вертикаль (иерархию) управления, делегируют полномочия сверху вниз. В структуру вводятся новые звенья, в том числе связанные с необходимостью изучения рынка и разработкой стратегии развития организации.

Организационная функция также направлена на создание условий для формирования организационной культуры внутри предприятия, которая характеризуется высокой чувствительностью к изменениям, научно-техническому прогрессу, едиными для всей организации ценностями. В данном случае основой является работа с персоналом, развитие стратегического и экономического мышления в сознании руководителей, поддержка работников-инноваторов, склонных к творчеству, нововведениям и не боящихся рисковать и брать на себя ответственность за решение проблем предприятия.

13. Мотивация в менеджменте

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации.

Современные теории мотивации можно представить двумя группами:

1. содержательные теории мотивации, основывающиеся на определении внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать так, а не иначе (теории иерархии потребностей Маслоу, приобретенных потребностей МакКлелланда, двухфакторная теория Герцберга);

2. процессуальные теории мотивации, основывающиеся на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. В этих теориях анализируется, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный тип поведения (теория ожиданий, теория справедливости, модель мотивации Портера-Лоулера).

Теория иерархии потребностей А. Маслоу. В соответствии с данной теорией существует пять групп потребностей: физиологические, потребность в безопасности, социальные потребности, потребность в признании и самоутверждении и потребность в самовыражении. Располагая потребности в виде иерархической структуры, Маслоу показал, что потребности низших уровней (физиологические и потребность в безопасности) требуют первоочередного удовлетворения. После того, как потребности самого нижнего уровня удовлетворяются, они отходят на второй план и активизируют удовлетворение потребностей более высокого уровня (социальные, потребность в признании, самоутверждении и самовыражении).

---

В теории Маслоу не учтены индивидуальные особенности людей, а ведь руководитель должен знать, что предпочитает тот или иной сотрудник в системе вознаграждений. Кроме того, со временем потребности человека изменяются, следовательно, нельзя рассчитывать, что мотивация, сработавшая один раз, будет эффективно работать все время.

Теория потребностей Дэвида МакКлелланда рассматривает потребности человека, которые он приобрел под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения. Выделяется три типа потребностей: во власти, в успехе и в причастности.

Двухфакторная теория Ф. Герцберга анализирует факторы гигиены (условия труда, стиль руководства, социально-психологический климат в коллективе, вознаграждение за труд и т. д.) и факторы мотивации (успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов труда, высокая степень ответственности, возможность карьерного роста и т. д.).

Теория ожиданий подчеркивает важность трех взаимосвязей:

• затраты труда – результаты;

• результаты – вознаграждение;

• вознаграждение – валентность (удовлетворенность вознаграждением).

Так как люди обладают различными потребностями, то одно и то же вознаграждение они оценивают по-разному. Менеджер должен сопоставить предлагаемые вознаграждения с потребностями сотрудников и привести их в соответствие.

Теория справедливости показывает, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей в зависимости от вознаграждений. Человек субъективно соизмеряет вознаграждение за труд с затраченными усилиями и затем соотносит его с вознаграждением других людей, которые выполняют аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у человека возникает психологическое напряжение. Несправедливость в оплате создает давление на работников. В этом случае необходимо мотивировать данного работника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс, если он существует. Квалифицированный менеджер всегда стремится к тому, чтобы подчиненные воспринимали его решения как справедливые. В противном случае мотивация сотрудников к труду существенно снижается.

Модель Портера – Лоулера – комплексная процессуальная теория мотивации, включающая элементы теории ожидания и теории справедливости. Она состоит из пяти переменных (факторов): затраченные усилия; восприятие; полученные результаты; вознаграждение за труд; степень удовлетворения от выполненной работы. Согласно этой модели, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, осознания им своей роли. Уровень затраченных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью удовлетворенности тем, что усилия действительно повлекли за собой определенное вознаграждение. В теории устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами.

---

Таким образом, содержательные теории мотивации определяют потребности, которые побуждают людей к действию. Процессуальные теории не отрицают существование потребностей, а показывают, что поведение людей определяется не только ими, но и субъективной оценкой ценности затрачиваемых усилий и вознаграждения.

14. Функция контроля в системе управления фирмой

Процесс управления можно рассматривать как совокупность следующих один за другим управленческих циклов, каждый из которых имеет свои особенности, цели и задачи, пространственно-временные границы, способы и пути достижения целей и т. д. В этом циклическом процессе контроль является последней, завершающей стадией, результаты которой являются исходным этапом для осуществления очередного управленческого цикла.

Контроль как функция управления призван обеспечить достижение целей организации путем систематического представления информации о действительном состоянии дела по выполнению плановых заданий, решений, нормативно установленных задач и предписаний, путем анализа этой информации и проведения соответствующих корректировок. Контроль включает учет, анализ и регулирование. По итогам учета менеджер должен получить объективную информацию о реальном состоянии объекта управления. На основе анализа оценивается состояние данного объекта, делаются практические выводы о результатах его фактической деятельности и потенциальных возможностях, при необходимости разрабатываются мероприятия, обеспечивающие достижение плановых целей. Воплощение разработанных мероприятий в практику – суть проведения корректировок.

Необходимость контроля обусловлена фактором неопределенности. Все планы, организационные структуры, положения о материальном и моральном стимулировании остаются проектами до их реального воплощения в жизнь. При их реализации всегда возникают проблемы, которые обычно тем сложнее для разрешения, чем новее сами проекты.

Контроль необходим также для того, чтобы предотвратить кризисные ситуации или чтобы развить успех.

Процесс контроля включает четыре основных этапа и охватывает все уровни управления.

На первом этапе менеджеры, основываясь на стратегических целях фирмы, устанавливают стандарты и нормы, по которым будут оцениваться общие результаты деятельности фирмы.

На втором этапе на всех уровнях управления производится измерение реального состояния дел.

На третьем – фактические результаты деятельности сопоставляются с ранее разработанными стандартами.

На четвертом – предпринимаются соответствующие корректирующие действия.

Например, в области управления кадрами установление норм функционирования предполагает точное определение обязанностей всех работников, которые должны четко представлять себе, что от них требуется, и за что они несут персональную ответственность. Следовательно, здесь стандартами являются критерии, по которым оцениваются результаты работы персонала. Требования, предъявляемые к нормам функционирования, состоят в том, что они должны быть обоснованными и гибкими и пересматриваться каждый раз при составлении новых планов. Поэтому при выработке норм функционирования анализ текущей деятельности и достигнутых в прошлом результатов должен дополняться анализом факторов и причин, которые привели к конечным результатам, и направлений будущего улучшения деятельности.

---

Реализация функции контроля основана на организации системы учета и отчетности. При этом системы учета, отчетности и планирования должны соответствовать друг другу. В качестве основных принципов построения управленческой отчетности можно указать следующие: принцип организации учета и контроля по так называемым центрам ответственности; принцип использования «ключевых контрольных точек»; «управления по отклонениям» и «целевого управления».

Принцип контроля по центрам ответственности предполагает ответственность конкретных руководителей отделений, подразделений и служб за определенные виды затрат и показателей. Концепция разделения и учета ответственности является краеугольным камнем любой системы контроля управления. Ее основная цель проста: каждый руководитель несет ответственность за определенную часть конечных результатов общей деятельности. Система учета и контроля строится с таким расчетом, чтобы обеспечить возможность измерить главным образом финансовые результаты тех действий, за которые отвечает руководитель.

Основные варианты предполагаемого корректирующего поведения:

Ничего не предпринимать (если результаты деятельности соответствуют стандартам или не превышают границ допустимых отклонений, не требуются никакие меры, кроме поощрения работников).

• Проведение корректировок (если результаты деятельности не соответствуют стандартам, корректирующие действия могут заключаться в улучшении производственной, коммерческой, финансовой и иных видов деятельности).

• Пересмотр стандартов (в результате анализа может быть установлено, что стандарты недостижимы, в этом случае могут быть определены новые цели, стандарты и планы, проведена реорганизация или реструктуризация фирмы).

Выделяют следующие виды контроля:

• предварительный контроль, который осуществляется до фактического начала работ;

• текущий контроль, осуществляемый руководителем в ходе выполнения работ;

• заключительный контроль, который дает руководителю информацию для планирования работы в будущем.

Построение целостной системы контроля предполагает разработку технологии контроля, т. е. определение методов и процедур, с помощью которых происходит отбор данных, необходимых для выявления отклонений от целей управления, определение основных этапов и субъектов контроля. В целом система контроля представляет собой совокупность субъектов, объектов и средств контроля, действующих как единое целое в процессе установления желаемых результатов исполнения, анализа и оценки выходных параметров и конечных результатов производственной деятельности фирмы с последующей выработкой корректирующих воздействий.

15. Организационные структуры управления предприятиями

Под организационной структурой управления понимается состав и соподчиненность взаимосвязанных организационных единиц или звеньев, выполняющих определенные функции управления и находящихся между собой во взаимосвязи. Оргструктура управления является формой системы управления, она устанавливает должностные связи в организации. На формирование структуры управления определяющее влияние оказывают: размер, сложность, структура бизнеса предприятия, технологии производства, внешняя среда и рыночные условия, а также стили, методы управления, ценности персонала, организационная культура.

---

Традиционные (механистические) организационные структуры управления в зависимости от вида регламентируемых связей подразделяются на следующие типы: линейные, функциональные, линейно-функ-циональные.

Линейные организационные структуры устанавливают линейные вертикальные связи, характеризующие руководство-подчинение по всем вопросам управления. Каждый сотрудник организации подчинен и подотчетен только одному руководителю. Каждый подчиненный получает распоряжение из одного центра управления или от руководителя, который осуществляет управление объектом по всем функциям и вопросам. Реализация в максимальной степени принципа единоначалия, простота и четкость вертикальных взаимосвязей, эффективность воздействия в условиях малого бизнеса или при небольших масштабах производства обусловили относительно широкое распространение линейного принципа управления не только в сфере производства, но и в управлении другими деловыми организациями и фирмами: торговля, обслуживание, общественное питание и др.

Основной недостаток линейной структуры в том, что руководитель должен быть универсальным специалистом, способным эффективно выполнять все функции управления. Поэтому данная структура в чистом виде приемлема лишь для простой по содержанию управленческой деятельности на малых предприятиях любой формы собственности или в отдельных производственных подразделениях более крупных предприятий.

Функциональная структура является следствием разделения управленческого труда и отличается выделением и обособлением конкретных функциональных подразделений или персонала управления по функциональному признаку. Она регламентирует функциональные вертикальные связи, характеризующие руководство-подчинение по определенному кругу управленческих вопросов – по функциям. Введение функциональной структуры обеспечивает более квалифицированное специализированное (функциональное) управление, повышение его эффективности.

Недостатком этой структуры является нарушение принципа единоначалия, т. к. руководители производственных подразделений могут получать от вышестоящих линейных и функциональных руководителей противоречивые указания и распоряжения.

Линейно-функциональная структура соединяет в себе преимущества структур линейного и функционального типа. Ее сущность состоит в том, что при линейном руководстве на каждом уровне управления создаются специализированные функциональные подразделения, которые обладают определенными правами в отношении нижестоящих звеньев по конкретным функциям управления. Например, руководители функциональных отделов и служб предприятия могут воздействовать на начальника цеха не непосредственно, а по линии функциональной связи.

Линейно-функциональная структура – одна из наиболее распространенных организационных структур управления предприятиями. Ее недостатками являются увлечение функциональных служб прямыми указаниями и распоряжениями по отношению к руководителям производственных подразделений; склонностью выполнять работу только по «своей», закрепленной функции; отрыв центров принятия решений от реальных потребностей рынка, что становится особенно заметным при расширении масштабов бизнеса. Реконструкция линейно-функциональной структуры осуществляется по двум направлениям.

---