Файл: Теоретические аспекты управления психологическим климатом в коллективе организации.pdf

Отношения с коллегами. Среди 25 респондентов, 20 сошлись во мнении, что они удовлетворены отношениями, которые царят в коллективе: большинство сотрудников отзывчивы и добродушны, всегда помогут коллегам и окажут необходимую помощь. 5 сотрудников остались неудовлетворены отношениями в коллективе.

Отсутствует необходимая трудовая дисциплина.

18 респондентов отмстили, что не начальству не хватает «жесткой руки», чтобы сотрудники более добросовестно относились к возложенным на них обязанностям и несли ответственность за свои действия.

Было проведено наблюдение за конфликтными ситуациями, которые периодически возникают на предприятии и которые также влияют на психологический климат.

В ходе наблюдения за персоналом ООО ИД «Retailer» за последний год были зафиксированы следующие типы конфликтов:

Конфликт между личностью и группой. В рамках рассматриваемого отдела такой конфликт происходит па постоянной основе между коллективом и руководителем, но разных подразделений, в частности - между группой редакторов и руководителем технического отдела. Конфликты возникают на почве авторитарного стиля руководства, обусловленного военным прошлым руководителя и приверженностью к строгости и подотчетности.

В рамках нашего отдела имеет место ролевой конфликт, под которым понимается предъявление противоречивых требований со стороны ролей к одному человеку. Причиной такого конфликта на ООО ИД «Retailer» является перегруженность работой редакторов, которые выполняют не только свои непосредственные функции, но и возложенные на них сверху, не закрепленные в должностной инструкции и относящиеся к ведению другого отдела – технического отдела а именно копирайтера.

Руководитель отдела редакции придерживается стиля управления, в котором преобладают два компонента - коллегиальный и попустительский. Под данными компонентами подразумевается снисходительность к работникам, отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля, склонность перекладывать ответственность в принятии решения, а также стремление делегировать полномочия. Такие результаты были получены в ходе проведения опроса сотрудников (11 респондентов).

В таблице 13 каждый из 11 сотрудников обозначен (С 1,...С11).

Таблица 13

Результаты опроса коллектива на стиль руководства

Вопрос	С 1	С 2	С 3	С 4	С 5	С 6	С 7	С 8	С 9	С 10	С 11
1	б	В	в	б	в	б	в	б	в	в	в
2	б	В	в	б	б	в	в	б	б	в	в
3	а	Б	а	а	б	а	а	б	б	а	б
4	в	В	в	в	в	в	в	в	в	в	в
5	в	В	в	б	в	в	б	в	б	б	б
6	а	В	а	а	в	а	в	в	в	а	в
7	а	Б	а	б	а	б	а	а	а	б	б
8	а	А	а	а	а	а	а	а	а	а	а
9	б	Б	в	б	в	б	б	б	б	б	в
10	б	В	б	в	в	в	б	б	б	б	в
11	а	В	в	в	в	в	в	в	а	а	а
12	б	В	в	в	в	б	б	в	б	б	б
13	а	А	а	а	а	а	а	а	а	а	а
14	а	В	а	в	а	в	в	а	а	в	в
15	в	В	в	в	в	в	в	в	в	в	в
16	б	В	в	в	в	в	в	б	б	в	в
ИТОГ	11-	7-	9-	10-	5-к.	9-	9-	12-	11-	10к,	5-к,
	к.	к.	к.	к.	11-	к,	к,	к.	к,	1д>	1-Д
	5-п	9-	7-	1-Д,	п	7-	1-	4-п	1-Д,	5-п	10-
		п	п	5-п		п	Д, 6- п		3-п		п

---

Таким образом, данный опросник показал, что коллектив воспринимает руководителя отдела как либерально-демократического управленца, что в тесте выражено попустительским и коллегиальным компонентом. Директивный компонент у руководителя отдела в стиле управления не присутствует. Исключение составили 5 сотрудников, которые единожды выбрали его как преимущественный.

В качестве основного способа воздействия на персонал, начальник использует метод убеждения и просьбы, что также характеризует его как приверженца демократического стиля управления.

Неотъемлемой часть эффективно функционирующего предприятия является психологическая совместимость сотрудников, которая опирается на темперамент каждого из них. В соответствии с этим, был привлечен специалист со стороны, который провел тестирование сотрудников .

В рамках проведенного тестирования, 12 респондентов ответили на вопросы, в ходе которых выявилась следующая тенденция: 2 флегматика, 2 холерика, 2 меланхолика, 3 сангвиника и у 3 респондентов был выявлен смешанный тип (50 на 50): холерик- сангвиник, флегматик-сангвиник и флегматик-меланхолик (Таблица 14).

Таблица 14

Типы темпераментов сотрудников

№ п/п	Должность	Возраст работ­ника	Тип темперамен­та
1	Начальник редакционного отдела	36	Холерик- сангвиник
2	Руководитель группы техниче­ского отдела	40	Сангвиник
3	Специалист группы техниче­ского отдела	28	Меланхолик
4	Главный редактор	27	Флегматик
5	Редактор	22	Меланхолик
6	Редактор	25	Флегматик- сангвиник
7	Редактор	25	Флегматик- меланхолик
8	Редактор	28	Сангвиник
9	Редактор сайта	35	Холерик
10	Веб дезайнер	29	Флегматик
11	Копирайтер	43	Холерик
12	Копирайтер	41	Сангвиник

На сегодняшний день, при приёме на работу в ООО ИД «Retailer» , такой аспект как психологическая совместимость не учитывался, в силу чего некоторые сотрудники испытывают дискомфорт в процессе общения и совместной деятельности с другими сотрудниками отдела. Наиболее остро противоречие возникает между холериком и меланхоликом, которые вынуждены сидеть рядом и ежедневно нагнетать обстановку во всем коллективе.

---

После того как мы определили темперамент, целесообразно провести ещё один тест на определение тактики поведения в конфликтной ситуации.

Данный тест адаптирован Н. В. Гришиной для определения стиля поведения, изучения личностной предрасположенности к конфликтному поведению.

Итоги теста показали: «соперничество» или «соревнование» как способ регулирования конфликта встречается у 6 респондентов из 12 и варьируется от 2 до 6 баллов, что является не особо большим показателем, свидетельствующим об отсутствии ярко выраженной напористости внутри коллектива и заострении внимания исключительно на своих собственных интересах в ущерб интересам окружающих. «Компромисс» был выбран всеми респондентами, а показатели варьируются от 5 до 9, что говорит о желании сотрудников в той или иной мере приходить к всеобщему консенсусу, находить баланс и некоторое равновесие. «Избегания» придерживаются в большей степени 3 респондента, которые отдали свое предпочтение именно данной модели поведения, свидетельствующей об отсутствии стремления к кооперации и преобладаем собственных интересов над интересами других. Большая часть сотрудников выбрали «сотрудничество» и «приспособление», баллы по которым варьируются от 6 до 10.

Таким образом, данный тест показал нам, что в целом в коллективе царит доброжелательная атмосфера, в которой сотрудники не стремятся прыгать через головы друг друга в угоду собственных желаниям и интересам, а, напротив, стремятся к кооперации, совместному решению проблем и всячески пытаются помочь друг другу в процессе трудовой деятельности.

Говоря о сплочённости коллектива, был проведен опрос (таблица 2.7), в котором были представлены следующие три вопроса:

1.В случае расформирования отдела или массового увольнения, с кем бы вы хотели продолжить работать?

2. Кого бы из коллег вы пригласили па свою свадьбу, День Рождения?

3. С кем бы из коллег вы пошли в поход?

В ходе проводимого опроса респондентам предлагалось выбрать в каждом вопросе до трех своих коллег (они могли быть продублированы в каждом).

Таблица 15

Результаты опроса по определению лидера

№ п/п	Занимаемая должность (воз­раст)	Вопрос 1	Вопрос 2	Вопрос 3
1	Начальник редакционного отдела	2, 7,8	2, 8, 12	2, 5, 12
2	Руководитель группы техниче­ского отдела	1,8, 12	1,4,7	1,5,6
3	Специалист группы техниче­ского отдела	6,8, 12	6, 8, 12	5,6,8
4	Главный редактор	6, 7, 8	6, 7, 8	-
5	Редактор	2, 6, 7	6, 8, 12	2, 8, 12
6	Редактор	2, 8, 10	1,8, 10	1,8, 10
7	Редактор	3, 6, 8	5, 6, 8	4, 6,8
8	Редактор	4, 6, 7	2, 4, 6	2, 6,7
9	Редактор сайта	2, 10, 11	1, 2, 11	1
10	Веб дезайнер	6. 8. 12	6, 8, 12	6, 8, 12
11	Копирайтер	1,2,9	1,2,9	-
12	Копирайтер	2,6, 10	3,5,8	2, 6, 10

---

Количество выборов каждого сотрудника представлено в следующей таблице (таблица 16):

Таблица 16

Распределение и количество выборов сотрудников редакционного отдела

Должность (возраст)	Количество выборов
Начальник редакционного отдела	9
Руководитель группы техниче­ского отдела	15
Специалист группы техниче­ского отдела	2
Главный редактор	4
Редактор	5
Редактор	18
Редактор	6
Редактор	20
Редактор сайта	2
Веб дезайнер	6
Копирайтер	2
Копирайтер	9

Проведенный опрос наглядно демонстрирует, что неформальным лидером выступает Руководитель группы технического контроля, набравший 15 выборов. Говоря о редакторах, которые набрали больше выборов, чем руководитель группы технического контроля, отметим, что в большинстве случаев, их выбор был взаимно обусловлен и опирается на дружеские отношения, а не на деловые качества, в то время как руководитель группы избирался на основании деловых качеств и в его основе лежит общение на работе в процессе трудовой деятельности. Кроме того, выбор руководителя группы обусловлен его профессиональным и обширным опытом в сфере деятельности компании, его знаниях и навыках.

Меньше всего баллов набрали три сотрудника: Специалист группы техниче­ского отдела , Редактор сайта и Копирайтер набрал 2 балла по причине недавнего устройства на работу и еще не успел себя показать в полной мере, а два сотрудника набравших наименьшее число баллов ограничились взаимным выбором друг друга, что связано с их не особо хорошим отношением к другим членам коллектива, хотя они этого и не демонстрируют в открытую.

Так или иначе, данный опрос показывает, что в отделе имеются несколько маленьких групп сотрудников, образованных по разным признакам. Некоторые из них возникли на почве дружбы, поскольку были знакомы ранее, некоторые - на почве совместных общих интересов, а третьи — на фоне сходства характеров и негативном отношении к другим сотрудникам отдела.

• В качестве слабого и уязвимого момента психологического управления персоналом выступает корпоративная культура ООО ИД «Retailer». Корпоративная культура - это система убеждений, норм поведения, установок и ценностей, которые выступают специфическими исписанными правилами, которые определяют, как должны работать и вести себя сотрудники.

---

Оповещения о всех новостях, нововведениях, новых сотрудниках, достижениях канала и другой каждой информации публикуются на общем корпоративном портале, к которому, однако, не у всех сотрудников имеется доступ к нему. Кроме того, у них нет возможности получить данную информацию из других источников, например, стенда. Работники отдела самостоятельно пытаются развивать корпоративную культуру, которая заключается в совместном проведении отдыха за городом, празднование Дней Рождений, Нового года и других праздников. Тем не менее, этого не хватает для ощущения целостности всего предприятия.

Не менее важным показателем для любого сотрудника в организации выступают его харизматические качества, показывающие способности убеждать и вести за собой (лидерские качества), и, в конечном счете, помогающие оценить сотрудника с точки зрения его готовности к продвижению дальше по карьерной лестнице.

Проведем анализ внутрикорпоративной культуры с использованием анкеты. Участниками анкетирования выступили 12 человек.

В результате обработки полученных результатов анкеты был произведен анализ результатов, представленный в таблице 17. Цифры в столбцах означают количество «плюсов» за каждый ответ.

Таблица 17

Результаты анкеты «Анализ состояния внутрикорпора­тивной культуры»

Участники	Всегда	Часто	Иногда	Нет
1	3	7	6	4
2	2	8	5	5
3	5	6	4	5
4	3	3	7	7
5	7	6	4	3
6	3	7	6	4
7	8	10	2	0
8	0	10	2	8
9	5	5	4	6
10	3	2	5	10
11	3	3	3	II
12	5	8	5	2
Итого	47	75	53	65

Анализ и обработка результатов представлены в следующей таблице 1. За каждый ответ «всегда» - 3 балла, «часто» - 2 балла, «иногда» - 1 балл, и за ответ «нет» - 0 баллов (таблица 18).

Таблица 18

Обработка результатов анкеты

---