Файл: Адаптация персона в организациях разных.pdf

Визуализированы полученные данные на рис 2.6.

Рис. 2.6 – Приверженность сотрудников к компании.

Таким образом, у сотрудников организации приверженность к организации выражена в недостаточной степени, причем организация как ценность воспринимается среди коллектива подавляющим меньшинством. Более всего сотрудники удовлетворены корпоративной культурой, которую приемлют более половины респондентов.

Трудовая дисциплина.

Трудовая дисциплина, а именно, низкое количество опозданий, выполнение задач в оговоренные сроки можно оценить как хорошее, что является результатом жесткого контроля со стороны руководства. Для контроля за работой сотрудников ведется постоянное наблюдение посредством программы, объединяющей ряд показателей труда сотрудников и информирующая руководство обо всех выполняемых действиях в режиме реального времени. Кроме того, работа сотрудников фиксируется камерами видеонаблюдения с записью, что повышает уровень трудовой дисциплины. Все опоздания фиксируются информационной системой компании автоматически, что исключает возможность утаивания нарушения. В случае нарушений трудовой дисциплины (опоздания, нахождение на рабочем месте в неподобающем внешнем виде и т.д) сотрудник обязан предоставить объяснительную записку, указывая причины нарушения, и в случае признания причин нарушения неуважительными, на сотрудника накладывается штраф в соответствии с Табелем штрафов и взысканий.

Экономические показатели эффективности сотрудников:

Эффективность работы сотрудников оценивается относительно выставленного плана на каждый месяц. Расчет вознаграждения ведется суммированием окладной части и бонусной части, которая складывается из премии за успешное прохождение аттестации и процента от выручки перевыполнения плана.

Таким образом, результат анализа деятельности компании «ОАО «Альфа банк»», выявил проблемы функционирования персонала компании и возможные пути решения проблем.

Проблемы:

1. Преобладающее большинство сотрудников с малым стажем работы в компании.
2. Очень высокая текучесть персонала, которая сказывается на качестве работы коллектива.
3. Высокая степень неудовлетворенности потребностей в безопасности и социальных потребностей.
4. Низкий уровень образования сотрудников
5. Низкий уровень стимулирования сотрудников (материальной и нематериальной).
6. Недостаточное внимание уделяется вопросу развития и обучения сотрудников.

Сильные стороны компании:

1. Молодой состав коллектива.
2. Высокий уровень дисциплины и уровень выполнения норм.
3. Разработанная система материального стимулирования.

На основании полученных данных возможно заключить, что проблемы, существующие в компании вызваны проблемами в обучении, удержании сотрудников и их эффективной ассимиляции в коллективе. Несмотря на десятилетнюю историю существования организации «ОАО «Альфа банк»», в управлении сотрудниками и эффективностью экономическими показателями производительности труда полностью отсутствует система адаптации персонала. В соответствии с этим, огромную важность представляет собой разработка и внедрение системы адаптации сотрудников, которая позволит снизить текучесть персонала, сократить сроки врабатываемости и сниженной эффективности труда, уменьшит количество допускаемых в работе ошибок.

2.3 Оценка системы адаптации персонала

Совокупную выборку составили 25 респондентов - персонал службы управления персоналом коммерческого банка.

По результатам применения методики К. Роджерса и Р. Даймонд установлено, что 88,0% (22 человека) респондентов с признаками низкого уровня адаптации (таблица 2.7). Возможно, это связано с неудобными рабочими местами, с недостаточной обеспеченностью необходимыми материалами, с неясной перспективой карьерного роста, непонятными должностными обязанностями, с неудобным режимом работы, высокими требованиями к работе, низкой заработной платы и т.д. У работников банка присутствуют данные и по «среднему» уровню социальной адаптации, а именно 12,0 % респондентов. Следует отметить, что высокий уровень адаптации среди всех работников отсутствует.

Таблица 2.7 - Выраженность уровней социально-психологической адаптации персонала коммерческого банка

Банковская сфера ассоциируется с закрытой системой, с престижным имиджем и высокими требованиями к сотрудникам. В банках работают люди с высоким уровнем ответственности, которые ценят свое рабочее время, во многих вещах они щепетильны и готовы постоянно работать для будущего карьерного роста. Таким образом, теоретически, сотрудник банка осмысленно и самостоятельно выбрал свой профессиональный путь. Но по результатам использования методики Л.Б. Шнейдер лишь 8,0% респондентов (2 человека) достигли статуса достигнутой профессиональной идентичности (таблица 2.8).

Таблица 2.8 - Выраженность статусов профессиональной идентичности сотрудников регионального филиала ОАО «Альфа банка»

Для сотрудников коммерческого банка наиболее характерен статус мораторий идентичности, который по своим основным характеристикам относится к кризисному состоянию профессионала. Специалисты более подвержены состоянию неопределенности. Во многих аспектах им не нравится собственная работа, профессия. Они стараются избегать исполнения профессиональных обязанностей, так как находятся в состоянии поиска.

Признаками статуса гиперидентичности обладают 32,0% респондентов (8 человек). С одной стороны, основными характеристиками выступают абсолютное отрицание своего потенциала, своих способностей, избегание возможностей проявить себя. С другой стороны, человек позиционирует себя как незаменимого профессионала, с безграничными амбициями. Такие профессионалы буквально «пойдут по головам», ради достижения своих целей. Они карьеристы, они могут быть не доброжелательны с трудовым коллективом, но в работе они не допустят каких-либо изъянов.

Идентичность представляет собой феномен отождествления себя с профессией, профессиональной группой. Лояльность схожий феномен. Подразумевается как благожелательное отношение персонала к руководству, сотрудникам, соблюдение формальных и неформальных профессиональных норм, правил и обязанностей, установленных в организации. Около 60,0% сотрудников, рассматриваемой организации, осознают ответственность за свою организацию, максимально мотивированы и предельно эффективны (таблица 2.9).

Таблица 2.9 - Выраженность показателей (%) организационной лояльности сотрудников коммерческого банка

В коммерческом банке 24,0% (6 человек) специалистов выделяется со средним уровнем лояльности. Сотрудники, лояльные к компании на таком уровне, с энтузиазмом или как минимум без затруднений участвуют в формальных и неформальных мероприятиях организации (благотворительные акции, корпоративные вечера).

У специалистов коммерческого банка также наблюдается невысокий процент низкого уровня лояльности - 8,0% (2 человека). Возможно, это связано с тем, что данные сотрудники недавно включились в работу организации и не освоились. Им сложно проявить себя, из-за непонимания ценностей компании, ее миссии, основ организационной культуры. Таким образом, чтобы не казаться «белой вороной» они могут проявлять лояльность только с помощью корпоративных атрибутов - одежды, определенных канцелярских товаров и т.п.

Для исследования роли профессиональной идентичности и организационной лояльности в процессе адаптации мы использовали корреляционный анализ взаимосвязи данных рассматриваемых феноменов (таблица 2.10).

Таблица 2.10 - Корреляционная матрица взаимосвязей (г) показателей профессиональной идентичности, организационной лояльности и социальной адаптации

Таким образом, для сотрудников регионального филиала ОАО «Альфа банка» характерна взаимосвязь: для них достижение адаптации непосредственно связано с проявлением лояльности к организации и к системе менеджмента (г= 0,432; p<0,05). Работник, который положительно оценивает заботу и справедливость решений руководства по отношению к сотрудникам, намного легче преодолевает процесс адаптации. Противоположная ситуация происходит, если сотрудники банка демонстрируют низкий уровень лояльности, тем самым продолжительность процесса адаптации увеличивается.

Работник рассматривает себя, в первую очередь, как профессионала, который может позволить себе автономное мнение, отличающееся от мнения руководства. Несмотря на свою профессиональную самостоятельность, в процессе социальной адаптации он демонстрирует сохранение своего собственного «Я», в процессе происходящих изменений вокруг. Он не хочет меняться, подстраиваться в силу своих принципов и личных приоритетов.

С одной стороны, это говорит об устойчивых профессиональных ценностях, которые работник стремится сохранить. С другой стороны, в силу сложившихся условий на рынке труда, которые требуют боле гибкие кадры, способности такого сотрудника не понадобятся в связи с его узкой специализацией.

Менеджер по персонал должен уделять внимание таким сотрудникам и способствовать реализации их нужных идей. Их активность следует поощрять ответными действиями. Потому что общее взаимодействие активных работников и руководства в решении тех или иных проблем, во многом может повлиять на эффективность и успешность результата деятельности.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРАКТИЧЕСКИХ РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА

Эффективность первичной адаптации во многом зависит от соблюдения ее технологии. Под тех-нологией адаптации персонала будем понимать ряд этапов, включающих набор определенных методов и мероприятий. Ю.Н. Лачугина выделяет пять этапов адаптации персонала: Первый этап. Подготовительный этап (реализуется до выхода сотрудника на работу).

Руководитель подразделения проводит беседу с сотрудниками о приходе нового работника.

Подготовка рабочего места.

Второй этап.

Введение в организацию (1–2 дня).

Менеджер по персоналу проводит ознакомительную беседу.

Выдача «книги сотрудника» (welcome-book), проведение welcome-тренинга.

Знакомство с подразделениями организации.

Размещение информации о новом сотруднике (на внутреннем сайте компании, корпоративном бюллетене, стенде).

Получение обратной связи от сотрудника.

Третий этап.

Введение в подразделение (1–2 недели).

Новый сотрудник более подробно знакомится с технологиями и процедурами работы подразделения, в котором ему предстоит работать. Изучение положения об отделе и должностной инструкции сотрудника.

Назначение наставника.

Четвертый этап. Введение в должность (2–3 месяца). Плановые встречи с непосредственным руководителем.

Составление плана работы на испытательный срок.

Прохождение внутри компании дополнительного обучения.

Пятый этап.

Поддерживающий этап (3–6 месяцев).

Разработка мероприятий на основе личного плана профессионального и служебного развития сотрудника.

Современные специалисты по управлению персоналом к мероприятиям первичной адаптации можно относят:

1. Тренинги:

Командообразование;

Коммуникативные;

Личного роста.

2. Мероприятия вовлечения:

Мини-совещание;

Деловые игры;

Совместные кофе-брейки.

3. Мероприятия сопровождения:

Индивидуальная передача знаний;

Передача ценностей;

Инструктаж на рабочем месте.

В рамках исследования был проведен анализ системы первичной адаптации персонала ОАО «Альфа банка». Используемые методы исследования: анализ документов, собеседование с персоналом, наблюдение.