Файл: Стратегия управления организацией.pdf

- создание надлежащей системы оплаты труда и поощрения работников;

- формирование благоприятного морально-психологического климата, способствующего творчеству;

- постоянное повышение квалификации;

- обеспечение возможностей служебного и научного роста.

Проблемы переподготовки, социальных гарантий, ухода на пенсию и прочее здесь имеют подчиненное значение».

«Стратегия умеренного роста присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах. Здесь также имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но замедленными темпами – несколько процентов в год. Быстрый рост в данном случае уже не нужен и даже опасен, поскольку в случае наступления неожиданных сложных ситуаций значительная инерционность может затруднить преодоление кризиса. Ориентация персонал-стратегий в данном случае должна быть несколько иной по сравнению с предыдущей – не только привлечение, но и закрепление кадров, стабилизация персонала. Структура потребности в нем несколько иная – относительно меньше нужно лиц высшей квалификации, научных работников. Для того рода фирм сравнительно большее значение приобретают:

- внутреннее перемещение работников;

- их переобучение;

- усиление социальных гарантий;

- организация ухода на пенсию (ибо в их составе уже работает значительное число лиц пожилого возраста)» [1, с.47-49].

Можно с уверенностью сказать, что данная стратегия присуща нашей организации, и это отражено в «Политике управления персоналом АО «ЦС «Звездочка».

«Стратегия сокращения масштабов деятельности предполагает санацию фирмы, избавление от всего устаревшего. Основные направления кадровой стратегии в этом случае будут заключаться:

- в организации массовых увольнений и помощи в трудоустройстве;

- в стимулировании досрочного выхода на пенсию при сохранении наиболее ценной части персонала, отвечающей будущим условиям работы;

- переквалификации работников.

Вопросы набора персонала, повышения его квалификации и т.п. здесь практически не рассматриваются.

На практике чаще всего применяется комбинированная стратегия роста, которая включает в себя комбинацию перечисленных выше стратегий. В ее рамках одни подразделения или рыночные сегменты фирмы развиваются быстро, другие – умеренно, третьи – стабилизируются, четвертые – сокращают свою деятельность. В зависимости от конкретного сочетания данных подходов будет иметь место общий рост, общая стабилизация или общее сокращение потенциала и масштаба деятельности, а соответствующая ей кадровая стратегия должна содержать, естественно, элементы трех перечисленных стратегий в зависимости от ситуации» [1, с.47-49].

---

В учебнике В.Р. Веснина говорится о том, что по характеру осуществления можно выделить 3 вида стратегий, и все они относятся к конкурентным стратегиям. Характер стратегии, о которых мы говорили выше, отражается на требованиях к управленческому персоналу. Для реализации наступательной стратегии требуются менеджеры предпринимательского типа, ищущие нетрадиционные пути работы. Для реализации стратегии наступательно-оборонительного типа (стратегии стабилизации) предпочтительнее осмотрительные менеджеры-администраторы. Третий оборонительный тип (стратегия выживания) требует уникального сочетания предпринимательских и административных задатков, жесткости, позволяющих спасти фирму от краха.[1, с. 49]. Хотя, по нашему мнению, все-таки для оборонительного типа больше подходят «осмотрительные менеджеры-администраторы», а вот для наступательно-оборонительного типа – «уникального сочетания предпринимательских и административных задатков».

В данном параграфе мы рассмотрели типы кадровых стратегий, а также их отношение к общей стратегии организации. При анализе типологий было отмечено, что наше Общество реализует кадровые мероприятия в открытом типе кадровой политики, а общая стратегия управления больше всего подходит под тип стратегии в низких издержках (типология по направлению усилий организации) с соответствующей ей кадровой стратегией, но с некоторыми замечаниями: ориентация не только на имеющийся кадровый потенциал, но и привлечение новых высококвалифицированных кадров для внедрения как новых систем производства, так и новых систем управления, а также вовлечение работников всех уровней (в том числе и на «рабочих единицах») в создание прибылей, кроме того активно задействовать весь персонал при внедрении новых технологий на основе мотивации достижения персоналом стратегических целей, следование которым не должно носить формальный характер (пример – внедрение Производственной системы). По типологии изменения масштабов стратегий наша организация походит под классификацию организаций со стратегией умеренного роста с соответствующей ей кадровой стратегией, но с теми же замечаниями, что и для стратегии в низких издержках.

2.3. Кадровая стратегия как составная часть системы

В учебнике В.Р. Веснина [1, с.44-45] указывается, что обычно организация разрабатывает несколько стратегий, поскольку в постоянно меняющейся экономической, да и в политической, обстановке невозможно предусмотреть и учесть абсолютно все, поэтому дополнительно к главной, т.е. генеральной стратегии, которая отражает осуществление миссии организации в целом, в организации формируются функциональные стратегии, которые учитывают специфические цели организации, стоящие перед ее конкретными подразделениями и службами.

---

Стратегии разрабатываются на 4 уровнях:

- корпоративная стратегия для организации в целом;

- стратегия для основных структурных единиц – представительств, филиалов, отдельных предприятий и т.п.;

- функциональная стратегия для каждого направления определенной сферы деятельности;

- операционная стратегия - для отдельных видов деятельности (например, стратегия банкротства).

В учебнике А.Я. Кибанова «Основы управления персоналом» выделяются три концепции стратегии кадровой политики.

«Первая концепция предполагает, что стратегия управления персоналом определяется стратегией организацией. Управление персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для организации персонала» [5, с. 97]. Данная концепция однобоко представляет кадровую стратегию и не учитывает возросшую роль человеческого ресурса (капитала) в современных условиях, о чем говорилось в предыдущих параграфах, поэтому здесь стоит добавить, что одним из принципов современного стратегического менеджмента является следующий - «в основе системы стратегического менеджмента находится человеческий фактор, знания, опыт, внутренние ценности, мотивация разработчиков стратегий и персонала фирм, который внедряет стратегии» [4, с.51], т.е. человек рассматривается не только как субъект кадровой стратегии, но и ее создатель, а значит, кадровой стратегии в современных условиях должны отдаваться ключевые позиции, а не обслуживающие.

«Вторая концепция основывается на том, что стратегия управления персоналом является центральной, не зависящей от стратегии организации. Занятые в организации работники рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых, в зависимости от их качества и способностей, можно решать различные задачи. В данном случае стратегия кадровой политики зависит от имеющихся или потенциальных кадровых ресурсов». [5, с. 97]. Также однобокая концепция, хотя и отражающая все увеличивающуюся роль человеческого фактора и подтверждающая принцип современного стратегического менеджмента, приведенного в предыдущем абзаце. Любая функциональная стратегия организации – это часть общей целой системы, задающей основное направление, как «реперные точки», от которой строятся все остальные стратегии.

«Третья концепция является синтезом двух предыдущих. Стратегия организации сопоставляется с имеющимися и потенциальными кадровыми ресурсами, определяется ее соответствие направлениям стратегии кадровой политики. В результате такового сопоставления может быть изменена стратегия деятельности всей организации и ее кадровой политики» [5, с. 97]. Как обычно, истина где-то посередине. Генеральная стратегия и функциональная стратегия (каковой и является кадровая стратегия) - взаимосвязанные и согласованные между собой элементы, задача которых состоит в обеспечении стратегических целей организации, и чем теснее они взаимосвязаны и тщательно согласованы, тем выше вероятность успеха.

---

В учебнике Ю.Н. Лапыгина утверждается, что функциональная стратегия, и кадровая стратегия в частности, в явном виде не имеет целевого начала, а «может быть рассмотрена как детализация стратегии по функциям, ею выполняемым. Поэтому функциональные системы носят предписывающий характер» [2, с.153]. С таким утверждением можно не согласиться, потому что общую стратегию организации стоит рассматривать как целостную систему, а любая система состоит из различных подсистем и элементов, которые невозможно исключить без ущерба целостности данной системы, как мы говорили выше, функциональные системы являются обязательными составляющими данной системы, а уж они могут быть детализированы различными элементами. Например, кадровая стратегия может включать стратегию повышения квалификации и стратегию мотивации и стимулирования персонала и т.д.

В учебнике Ю.А. Лапыгина приводится перечень функциональных стратегий, которые составляют генеральную стратегию, приведем данный перечень для того, чтобы увидеть место кадровой стратегии, которое ей отводится в общей системе стратегий:

- «финансовые стратегии, которые заключаются в прогнозировании результатов деятельности организации и расходовании финансовых ресурсов;

- стратегии управления персоналом, направленные на эффективное использование такого фактора производства, как труд во всех его проявлениях (в том числе в виде идей и деятельности);

- инновационные и инвестиционные стратегии, проявляющиеся в активизации деятельности организации;

- производственные стратегии как стратегии эффективного использования факторов производства – труда, собственности и капитала;

- маркетинговые стратегии, которые определяют, что производить, где это будет продано и на каких условиях» [2, с.154].

Также в этом же источнике [2] указывается, что в этот перечень можно добавить учетную, социальную, информатизации, безопасности и другие функциональные стратегии. Но для нас интересно отметить, что в этом перечне стратегия управления персоналом поставлена на второе место, что подчеркивает ее важность, сразу после финансовой стратегии (без разработки и реализации которой вся прочая работа не имеет смысла, тем более, что получение определенных финансовых результатов является конечной и генеральной целью практически любой организации).

Функциональные стратегии связаны между собой, и как элементы системы действуют по определенным правилам, создавая определенный эффект. Специфические свойства систем управления охарактеризованы в учебнике А.В. Тебекина [6, с.49]:

---

1. «Неаддитивность. Большие хозяйственные системы, как правило, неаддитивны, т.е. эффект от деятельности таких систем непостоянен во времени и не всегда равен алгебраической сумме эффектов (например, прибылей) частей в нее входящих. Это обуславливается разным качеством персонала (его квалификацией, опытом и т.д.), психологией работников, ценностями, мотивацией, стилем руководства, групповым взаимодействием, организационной культурой и т.д.

2. Эмерджентность – несовпадение цели организации с целями входящих в нее частей. Например, цель компании – максимум прибыли при минимуме затрат, а цель работающих по найму – получение максимальной оплаты за свой труд при минимальной затрате усилий. Искусство управления и заключается в искусстве сглаживать такие противоречия и находить компромиссы.

3. Синергичность – совпадение направленности действий, интеграцию усилий в системе, которая приводит к умножению конечного результата. Если все члены организации ясно представляют себе конечную цель и воодушевлены ею, то возникает новый уровень самоорганизации с качественно иными характеристиками.

4. Мультипликативность – умножение эффективности системы за счет рациональных управленческих действий (внедрения новых технологий, ноу-хау, совершенствования системы мотивации, стиля руководства, создания новых организационных структур и т.д.).

5. Устойчивость работы системы – своевременная и адекватная компенсация случайных и тенденциозных внутренних и внешних воздействий, отклоняющих работу объекта управления от заданных плановых показателей», т.е. даже под действием отрицательных внешних факторов система стремится восстанавливать свое равновесие.

6. Адаптивность – способность приспосабливаться к новым объективным условиям работы, саморегулироваться, перенастраиваться и восстанавливать устойчивость работы. Адаптивные системы имеют органически гибкую структуру. Организация более способна к быстрой перестройке деятельности, если ее персонал имеет высокую квалификацию и способен самостоятельно решать сложные, изменяющиеся задачи.

7. Централизованность – возможность управлять системой из единого центра.

8. Обособленность – определенная автономность, изолированность управляемой системы от иных систем. Обособленность проявляется при решении вопросов распределения ресурсов и властных полномочий частей организации, сочетания централизации и децентрализации управления.

9. Совместимость – свойство взаимной приспособляемости и взаимной адаптивности частей системы.

---