Файл: Стратегия управления организацией.pdf

- «разработка программ развития персонала в целях решения не только сегодняшних, но и будущих задач организации на основе совершенствования систем обучения, служебного продвижения работников и подготовки резерва для выдвижения на руководящие должности;

- организация труда и рабочих мест;

- разработка программ занятости и социальных программ;

- эффективное распределение и использование работников, оптимизация их численности;

- управление нововведениями в кадровой работе;

- обеспечение безопасности и охраны здоровья персонала;

- анализ причин высвобождения персонала и выбор наиболее рациональных его вариантов;

- обеспечение высокого уровня качества труда, трудовой жизни и результатов труда;

- разработка проектов совершенствования управления персоналом и оценка социальной и экономической эффективности.» [5, с 97]

Перечисленные направления представляют собой практически исчерпывающий перечень. В том или ином виде указанные направления могут быть включены в кадровую политику любой организации, некоторым из них можно придать приоритетное значение, например, «разработке систем стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, оплаты труда» и «управлению нововведениями в кадровой работе», так как в настоящий момент кадровая система управления переходит с периферийной зоны внимания руководства в центральную, а, следовательно, требуются новые методы управления персоналом, помимо привычных административных.

В любом случае, кадровая политика организации должна быть направлена на приведение кадрового потенциала в соответствие стратегическим целям организации. В зависимости от факторов внешней среды, а также корпоративной культуры она может быть либо открытого типа (когда организация комплектует свой состав независимо от уровня ответственности), либо закрытого типа (когда при комплектовании кадрового состава ставка делается исключительно на внутренние источники организации). В учебнике Т.Ю. Базарова [8, с. 48-49] и в этом же учебнике [8, с.136-139] дается описание содержания кадровых мероприятий для обоих типов кадровой стратегии на разных стадиях жизненного цикла организации. Так для открытого типа кадровой стратегии на стадии формирования (предпринимательская стадия) наиболее важным видом деятельности кадровых служб является привлечение молодых перспективных профессионалов. Активная политика информирования о фирме. Формирование требований к кандидатам. На этапе динамического роста приоритетной становится активная политика привлечения профессионалов, а на этапе стабилизации (прибыльности) – разработка новых форм организации труда под новые технологии. Естественно, что в период спада (ликвидации) кадровая работа ведется только на среднесрочном и оперативном уровне. На этапе «возрождения» (круговорота) ведущей становится оценка потребности в персонале для различных этапов жизни организации.

---

Для закрытого типа кадровой стратегии приоритеты становятся несколько иными. Так для стадии формирования (предпринимательская стадия) наиболее важным видом деятельности кадровых служб является создание собственных (фирменных) институтов. На этапе динамического роста приоритетным становится планирование карьеры. Разработка нетрадиционных способов найма, а на этапе стабилизации (прибыльности) – разработка схем оптимизации труда, сокращение трудовых затрат. Как и для открытого типа кадровой стратегии для закрытого типа на этапе спада (ликвидации) кадровая работа ведется только на среднесрочном и оперативном уровне. Но в период «возрождения» (круговорота) работа на долгосрочном уровне возобновляется и приоритетным становится создание «инновационных» отделов. Разработка программ стимулирования творческой активности сотрудников. Проведение конкурсов и проектов.

Как видно из приведенного описания кадровых стратегий они зависят от жизненного цикла организации, т.е. при выборе той или иной стратегии необходимо учитывать этап развития, на котором находится организация.

В учебнике В.Р. Веснина отмечается, что [1, с.45] в локальных, узкоспециализированных организациях с однородным составом персонала кадровая стратегия должна быть концентрированной, т.е. представлять собой нечто целое, не разделенное на части, а не диверсифицированной, т.е. учитывающей специфику конкретных условий, что характерно для организаций, имеющих филиалы в разных частях страны. В нашем случае, хотя у Общества имеются филиалы и представительства, мы будем принимать концентрированную стратегию, так как филиалы Общества находятся в пределах европейской части России и, соответственно, имеют практически одинаковую специфику.

На стратегию управления персоналом влияет ряд факторов, которые можно разделить на внутренние и внешние.

«К внешним относятся:

• национальное трудовое законодательство;
• взаимоотношения с отраслевым профсоюзом;
• состояние экономической конъюнктуры;
• перспективы развития рынка труда.» [1, с.46]. Поскольку главным

фактором любой стратегии, как системы, является реагирование на влияние извне, то изменяющиеся внешние условия также оказывают влияние и на кадровую политику, находящуюся внутри этой системы. В статье «Технологии для эффективного руководителя» («Справочник по управлению персоналом», № 7, 2015), [9] говорится о том, что [9, с.10] «По мере выхода на рынок труда представителей поколений Z и Y, которым важна эмоциональная составляющая работы, все больше компаний задумываются о руководителях с развитым эмоциональным интеллектом. Такой руководитель чаще всего думает, что говорит, понимает, что делает, и чувствует, что происходит.», т.е. при разработке кадровой стратегии в настоящий момент нельзя игнорировать новый фактор внешней среды – появление на рынке труда потенциальных работников с характеристиками, отличающимися от привычных и с требованиями к жизни, также отличающихся от общепринятых.

---

[9, с.11] «Еще одна заметная тенденция – ужесточившийся фокус на результат. В некоторых компаниях это в большей степени связано с приходом на рынок представителей поколения Y, которых особенно мотивирует гибкий график и баланс работы и личной жизни. Т.е. наблюдается переход к результат-ориентированной стратегии. … При ориентации только же на конечный результат, когда руководителю дают карт-бланш, итог работы (прежде всего ее качество) бывает не предсказуем... Руководители меняются, а процессы остаются. Если бизнес ориентирует свой менеджмент только на результат, с уходом руководителя все разваливается.» Как видно из приведенного отрывка статьи новое молодое поколение начинает диктовать свои условия и их необходимо учитывать уже в долгосрочной перспективе, но при этом не игнорируя интересы предприятия.

«Внутренними факторами являются:

• структура и цели организации;
• ее территориальное размещение;
• применяемые технологии;
• господствующая культура;
• сложившиеся отношения и морально-психологический климат в коллективе.» [1, с.46].

Последние два пункта можно было объединить в один – как «организационная культура». Организационная культура, как совокупность общих для всех убеждений и ценностей, при реализации стратегии обязательно влияет на поведение персонала и мотивирует его на выполнение поставленных стратегических целей, а также оперативных задач.

В данном параграфе было дано определение кадровой стратегии, как совокупности основных правил, принципов управления персоналом, конкретизированных с учетом генеральной стратегии организации. В этом же параграфе была подчеркнута насущная необходимость разработки и реализации кадровой стратегии в связи с все возрастающей ролью человеческого фактора, которая обусловлена повышенными требованиями к квалификации персонала в связи с ускорением научно-технического прогресса на фоне демографического спада. В связи с вышесказанным необходимо отметить значительное повышение роли кадровой стратегии в системе стратегического управления организацией и переход ее из обслуживающей в один ряд с первостепенными.

Были проработаны основные направления кадровой политики в сравнении с «Политикой управления персоналом АО «ЦС «Звездочка» и было отмечено, что указанную «Политику…» стоит доработать с учетом влияния внешних факторов, появившихся за последние годы.

---

2.2. Соотношение кадровой стратегии и стратегии управления организацией

Существует несколько видов типологий стратегий, например: типология по В.Е. Мащенко в зависимости от уровня принятия решений, типология И. Ансоффа, построенная на модели «продукт-рынок», но наиболее часто в литературе, хотя и отмечается, что она имеет свои недостатки, приводится типология М. Потера, основанная на направлении приложения усилий организации. Она была усовершенствована А. Томпсоном и А. Стриклендом.

«По мнению американского исследователя М. Потера, можно выделить три варианта стратегий: лидерство в низких издержках, дифференциацию и фокусирование.» [1, с.47]. Указанные стратегии относятся к так называемым конкурентным стратегиям, с помощью которых фирма ведет борьбу за покупателя. В современный период конкурентная борьба коснулась даже предприятий, которые раньше, в силу вышеуказанных во Введении причин, были вне конкуренции, поэтому имеет смысл рассмотреть каждую из них отдельно, чтобы увидеть, как при этом меняется отношение к кадрам, т.е. кадровая стратегия.

«Стратегия лидерства в низких издержках ориентирует фирму на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах, которая образуется в результате максимизации объемов продаж стандартных товаров массового спроса, что позволяет снижать цены и завоевывать на основе этого новые рынки. Соответствующая кадровая стратегия – привлечение и закрепление работников массовых профессий средней квалификации, поскольку нет необходимости использовать высококвалифицированных работников, обладающих творческим потенциалом. Что касается управленческих кадров, здесь, видимо, предпочтительнее менеджеры административного склада» [1, с.47]. Данная стратегия отчасти характерна для нашей организации, и внедряемая в данный момент Производственная система (с ее основной задачей по устранению скрытых потерь) как раз направлена на снижение постоянных затрат, но ее внедрение «пробуксовывает», так как она не была отражена в генеральной стратегии Общества, хотя была учтена при формировании кадровой политики, а «менеджеры административного склада» оказались не способны донести до подчиненных всю степень важности внедрения указанной системы, кроме того в «Политике управления персоналом…» (Приложение № 1), естественно, не была учтена потребность в мотивации к обучению персонала основным принципам Производственной системы, опять же не предусмотрена и, соответственно не обеспечивается вовлеченность персонала. Как видно из «Политики управления персоналом…» (Приложение № 1) эффективность работы сотрудников повышается за счет внедрения новых технологий, а не наоборот, т.е. налицо пассивная, а не активная стратегия управления персоналом и явная недооценка самого персонала.

---

Здесь следует подчеркнуть, что при внедрении бережливого производства, производственных систем достигнув определенного уровня, руководители начинают понимать, что дело не только в новом оборудовании, современной SAP-системе, но и как подчеркнуто в статье Смирнова С.Л. Технологии подготовки высококвалифицированного персонала // ПИН-технологии: бережливое производство. – 2018. №3(12). [8, с.6-8] «мало кто делает акцент на самом важном элементе любой производственной системы – человеке, от знаний и навыков которого зависят:

- конкурентоспособность предприятия – на уровне менеджмента

- производительность и качество – на уровне рабочего места». Именно на уровне рабочего места и тормозится внедрение любых новшеств, инноваций, какими бы прогрессивными они не были, как следствие слабо продуманной мотивации, а также отсутствия информированности.

«Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации фирмой своих усилий на нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими. Соответствующая кадровая стратегия должна, в отличие от предыдущего случая, ориентировать на персонал узкой специализации и максимально высокой квалификации, в том числе научных работников, исследователей, разработчиков. От менеджеров здесь требуются лидерские задатки и предпринимательская жилка» [1, с.47]. Данная стратегия на данный момент не актуальна для нашего Общества, поскольку мы выполняем заказы по уже готовым проектам, предлагаемым заказчиком, а не создаем собственные, отличные от других, проекты, но может быть использована в случае, если наша организация встанет на путь диверсификации и начнет выпускать собственную оригинальную продукцию.

«Рыночная стратегия фокусирования предполагает выбор фирмой одного сегмента рынка и реализацию на нем одной из предыдущих стратегий. Соответствующая ей функциональная кадровая стратегия будет одной из перечисленных выше» [1, с.47].

Также существует типология стратегий развития, определяющих изменение их масштабов и которые имеют четыре вида: стратегия роста, умеренного роста, сокращения и комбинированная. Они интересны нам также с точки зрения соотношения кадровой стратегии к стратегии организации.

[1, с.47-49] «Стратегия роста присуща прежде всего молодым компаниям независимо от сферы деятельности, стремящихся в кратчайшие сроки занять лидирующие позиции, либо тем, кто находится на острие НТП. Им свойственны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности. Эта стратегия обеспечивает наращивание конкурентных преимуществ фирмы, активное внедрение на новые рынки, диверсификацию производства, постоянные нововведения (пример – компания Microsoft). Стратегия подобных фирм в отношении человеческих ресурсов должна быть ориентирована прежде всего на привлечение лиц высочайшей квалификации, с творческими и предпринимательскими задатками. Вопрос закрепления кадров на первый план выходит далеко не всегда, ибо персонал часто еще находится в процессе формирования: важнейшими задачами такой стратегии должны быть:

---