Файл: Выбор стиля руководства в организации.pdf

Р. Танненбаум и У. Шмидт (R. Tannenbaum, W. Schmidt, 1973) выделили в континууме руководства — от ориентации на вышестоящего руководителя до ориентации на рядовых работников — семь стилей принятия решений руководством:

• руководитель принимает решения, доводит их до сотрудников, не учитывая их мнения, и требует выполнения, используя даже принуждение;
• разъясняет свои решения, чтобы узнать о степени сопротивления этому решению со стороны работников и добиться их выполнения путем объяснения того, что сотрудники могут выиграть от этого ;
• выносит свои решения, но обязательно прислушивается к вопросам подчиненных, чтобы сотрудники лучше поняли, на что направлено данное решение, а руководитель мог детально разобраться, как данное решение лучше выполнить;
• предлагает работникам предварительные решения, которые могут быть изменены после внесения предложений подчиненными. Таким образом, руководитель обдумывает проблему самостоятельно, выносит пробное решение, узнает мнение работников, которых касается данное решение, и выносит окончательное решение с учетом мнения работников или без учета их мнения;
• формулирует проблему, получает советы от работников, а затем принимает решение. При данном стиле руководства, в отличии от других моделей, руководитель не предлагает уже готовое решение, а предлагает сотрудникам внести предложение по решению проблемы, учитывает опыт работы, знания и интуицию своих работников, анализирует их предложения и принимает окончательно решение;
• руководитель разрабатывает различные альтернативные варианты решения проблемы и предоставляет сотрудникам принять один из предложенных вариантов, таким образом устанавливая пределы, в которых его работники принимают решения;
• самый редкий вариант, при котором руководитель совместно с подчиненными принимает решения, которые ограничиваются только рамками закона и вышестоящих руководителей.

1.4. Тенденции выбора стиля руководства при рыночном управлении

Фредерик Уинслоу Тейлор, основоположник научной организации труда и менеджмента, считал, что «управлять - это значит знать точно, что предстоит сделать и как это сделать самым лучшим и дешёвым способом» [7, с. 498].

Руководителю бывает трудно выбрать стиль руководства, который удовлетворяет всех членов подчиненного ему коллектива. Стиль работы создается и развивается подсознательно и постепенно, пока не определиться совокупность приемов общения с подчиненными и воздействия на них, позволяющих находить наиболее эффективное и правильное решение [6, с. 196].

При формировании стиля руководства влияние оказывает уровень иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные ситуации (руководитель может использовать разные стили руководства от демократического до авторитарного в зависимости от ситуации).

Для осуществления контроля руководителем над ситуацией определяют следующие три переменные.

Отношения руководителя с подчиненными. От этой переменной зависит уровень поддержки, уважения и доверительности, испытываемых и проявляемых подчиненными по отношению к руководителю[4].

Структурированность работы. Эта переменная отражает уровень структурированности решаемых группой проблем или выполняемых ими заданий и может измеряться рядом составляющих, например:

ясность цели, т.е. степень, с которой проблема или задание четко сформулированы и доведены до исполнителей;

множественность средств по достижению цели, т.е. степень возможности, использования различных способов достижения цели;

обоснованность решения, т.е. степень приближенности полученного решения к тому, что ожидалось при постановке задания;

специфичность решения, т.е. степень возможности возникновения альтернативных решений [1, с. 98].

Следует учитывать, что в условиях структурированности работы возникает более четкое понимание, что и как делать, и руководитель получает в данной ситуации больший контроль над исполнителями.

Должностные позиции руководителя. Данная переменная отражает уровень формальной власти руководителя, получаемой им на основе занимаемой позиции, т.е. должности. Например, достаточность этой позиции, чтобы вознаграждать или наказывать подчиненных, повышать их в должности или увольнять [3, с. 227].

Стиль управления, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, то люди в основном благожелательно выполнят предъявляемые к ним требования. В этих условиях ориентация на организационную сторону может вызвать конфликт, в результате которого и без того слабое влияние руководителя на подчиненных упадет еще ниже. Ориентация же на человеческие отношения может повысить влияние руководителя и улучшить его отношения с подчиненными [9, с. 98-99].

Рассмотренные модели позволяют сделать вывод о необходимости гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных, причину, задачи, потребности, полномочия и качество информации [17, с. 99].

Успешность выбора стиля определяется тем, в какой степени руководитель учитывает способность и готовность подчиненных к исполнению его решений, традиции коллектива, а так же оценит и свои возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические качества. Но выбор стиля в немалой степени зависит так же от подготовки и поведения подчиненных [18, с. 119].

В управление сотрудниками наиболее важными являются вопросы, касающиеся трудовой мотивации, поскольку считается, и не без достаточных на то оснований, что эффективный работник - это высокомотивированный работник [14, с. 124-125].

Исходя из вышесказанного, хотелось бы пожелать директору больше внимания уделять работе подчиненных сотрудников и стараться мотивировать их для лучшего качества выполнения работы.

Также быть более демократичным и прислушиваться к мнению и идеям своих сотрудников, особенно если это касается каких-либо трудовых моментов, способствующих улучшению производительности и качеству работы. Ведь, когда директор возлагает на себя все полномочия и оставляет за собой решающую роль в принятии решений, это несет за собой большой груз информации и ответственности, что не всегда действует хорошо и даже может привести к ухудшению самочувствия и здоровью руководителя. Советуясь со своими подчиненными, директор показывает не то, что он не способен решить данную ситуацию самостоятельно, а то, что ему важно и нужно мнение его сотрудников, это способствует ощущению сплоченности коллектива и принадлежности к одной единой команде.

Надо стараться держать дистанцию между директором и сотрудниками на разумной позиции, чтобы они искренне уважали руководителя, чем боялись его. Такая позиция позволила бы руководителю высшего звена более эффективно и рационально выполнять функции, поставленные перед всей организацией в целом [1, с. 85-86].

Таким образом, можно сказать, что из всех стилей управления организацией мы бы выбрали смешанный стиль, то есть тот который заключает в себе элементы демократического стиля, который будет поддерживать эффективную работу всех сотрудников, и авторитарного, так как этому способствует специфика работы.

Безусловно, в любой организации должна быть система поощрений и наказаний. И система эта должна быть объективной и действовать непосредственно на каждого сотрудника компании. При поощрении или взыскании на определенного сотрудника, необходимо чтобы это отражалось на всём коллективе и способствовало улучшению работы или же предостерегало от подобных ошибок в будущем.

Необходимо давать только, те обещания, которые, по мнению руководителя, будут выполнены на сто процентов. Ведь слово руководителя это гарантия данного обещания.

Следовательно, для дальнейшего полноценного общения со своими подчиненными, руководителю при выдаче производственного задания необходимо учитывать следующие моменты [8, с. 32-33]:

- формулировать задание в виде просьбы и пожелания, основываясь на объективной необходимости его выполнения. Данная форма выдачи задания приемлема во взаимодействии с высококлассными специалистами, добросовестно относящимися к своей работе;

- чтобы отрицательная оценка действий подчиненного была эффективной, высказывания руководителя должны содержать четыре основных момента:

1. Фиксация общей положительной оценки сотрудника как работника и человека (например, можно сказать: «Несмотря на то, что я работаю здесь недавно, мне видно, что ты очень исполнительный и надежный работник»).

2. Формулирование критической оценки (предложение может выглядеть следующим образом: «Но сегодня, прочитав твой отчет, я вижу, что ты ошиблась…»);

3. Признание того, что сотрудник является хорошим профессионалом, несмотря на то, что он допустил ошибку (к примеру, может быть такая фраза: «Все ошибаются. Твои высокие деловые качества для меня вне всяких сомнений»);

4. Выстраивание позитивной перспективы на будущее (можно сказать: «Я уверен, что завтра вы сможете все исправить и впредь таких ошибок не допускать») [8, с. 33-34].

2.Изучение стиля на примере предприятия

2.1 Общие сведение об организации

В настоящий момент времени я веду бухгалтерский учет в нескольких микро-предприятиях, оценка стиля в руководства в которых интереса не представляет, поэтому хотелось бы использовать для оценки место моей предыдущей работы в Филиале ОАО «Южная телекоммуникационная компания» «Кубаньсвязьсервис» зарегистрирована 24 декабря 1996 года

. В настоящее время данное предприятие в результате множественных реорганизаций входит в «Ростелеком».

Сфера деятельности «Кубаньсвязьсервис»- расчетно-кассовое обслуживание населения в сфере предоставления услуг связи.

Оценка стиля руководства относится к периоду моей работы на нем.

Организационная структура организации является линейной.

Положительные черты данной функции:

1) единство и четкость распорядительства;

2) согласованность действий исполнителей;

3) повышение ответственности руководителей подразделений;

4) оперативность принятия решений [11, с. 16-18].

К отрицательным относятся:

1) необходимость разносторонних знаний и опыта по всем функциям управления и сфер деятельности руководителя;

2) перегрузка руководителя информацией.

2.2. Структура организации

Схема подчинения

Директор

Заместитель директора по работе с клиентами

Главный инженер

Секретарь

Менеджер по персоналу

Бухгалтерия

Хозяйственный отдел

ОТР

ОТС

Экономический отдел

Юридический отдел

09

ОРЮЛ

ОРФЛ

Абонентский отдел

РИО

Отдел продаж

Отдел взаимозачетов

Отделы «Кубаньсвязьсервис»:

1. Административно-управленческий персонал (АУП)
2. Экономический отдел
3. Бухгалтерия
4. Хозяйственный отдел (ХО)
5. Юридический отдел (ЮО)
6. Отдел взаимозачетов (ОВ)
7. Рекламно-информационный отдел (РИО)
8. Отдел технического развития (ОТР)
9. Отдел технологического сопровождения (ОТС)
10. Справочно-информационная служба «09» (09)
11. Отдел по работе с юридическими лицами (ОРЮЛ)
12. Отдел по работе с физическими лицами (ОРФЛ)
13. Абонентский отдел (АО)
14. Отдел продаж (ОП)

Все отделы, кроме ОВ, имеют руководителя (начальник отдела) и рядовых сотрудников

АУП состоит из:

1. Директор
2. Заместитель директора по работе с клиентами
3. Главный инженер
4. Секретарь
5. Менеджер по персоналу
6. Бухгалтерия

Директор (1 человек) осуществляет общее руководство предприятием. На него возложены обязанности принятия общих решений финансово-экономических и производственных характера, также имеет полномочия руководить всеми сотрудниками фирмы. Все важные вопросы согласуются с директором, так как он несет всю ответственность за последствиями принимаемых решений. В целях снижения перегрузки директора информацией ему напрямую подчиняются главный бухгалтер, заместитель директора по работе с клиентами, главный инженер и начальники всех отделов. Руководство остальным персоналом он делегирует им.

Заместитель директора по работе с клиентами (1 человек)- осуществляет общий контроль за работой отделов, непосредственно работающих с клиентами. Подчиняется директору предприятия.