Файл: Выбор стиля руководства в организации.pdf

Основные методы влияния - уговоры и просьбы.

Данный стиль легко трансформировать в бюрократический

1.3. Прочие классификации стилей руководства

Существует множество подходов к классификации стилей руководства.

Дуглас Мак-Грегор в 1960 году в своем труде "Человеческая сторона предприятия" ("The Human Side of Enterprise)" представил свою теорию о мотивации людей и поведении в управлении, разработал концепции двух моделей руководителей — X и Y. В соответствии с моделью X руководитель непременно должен обладать чертами диктатора, поскольку полагает:

• люди изначально ленивы, будут стараются уклониться от своих обязанностей и избегать работы;
• работники должны находиться под постоянным контролем, их нужно заставлять трудиться, манипулировать ими, угрожать и наказывать. С точки зрения такого руководителя, все люли изначально ищут выгоды только для себя, и единственная цель их заинтересованности- деньги;
• люди избегают ответственности, и поэтому руководитель не может доверять ни одному сотруднику.

Руководитель модели Y, исходит из прямо противоположных представлений:

• людям в благоприятных условиях нравится работать и работать хороша, и для многих в работе скрыт источник удовлетворения;
• большинство работников самодисциплинированы и не нуждаются в угрозах; они также заинтересованы в результате своей работы;

многие работники могут быть амбициозными, не только избегают ответственности, но, напротив, стремятся взять на себя больше ответственности, осуществлять самоконтроль и самоуправление, так имеют внутренние стимулы;

• способности к творчеству и прогрессу присущи не только избранным руководителям, но любому работнику, если предоставляется такая возможность;
• поощрение является наилучшим способом для того, чтобы вдохновить людей на выполнение задач, стоящих перед организацией.

Рассмотрим другие классификации стилей руководства, в которых так или иначе учитываются и вышеуказанные стили. И. Ниномийя (J. S. Ninomiya, 1988) предложил следующую классификацию стилей руководства.

1. "Патриарх".
2. "Птица страус" .
3. "Индивидуалист". 
4. "Педант".
5. "Политик". 
6. "Посредник". 
7. "Прилежный бобер". 

"Патриарх" обеспечивает контроль над всеми аспектами деятельности своих подчиненных, требует от них безоговорочной исполнительности, и никогда не привлекает их к подготовке решений.

"Птица страус" ориентируется на свой статус, избегает конфликтов, боится различных мнений. Для такого типа руководителя характерен высокий уровень компетенции; однако из-за нехватки инициативы и гибкости ему больше подходит роль ассистента-помощника.

"Индивидуалист" стремится все сделать сам, поэтому работники у такого руководителя быстро теряют интерес к делу, так как лишены всякой инициативы.

"Педант" часто никому не доверяет, желает знать все аспекты в самых подробных деталях, выступает против коллективного принятия решений.

"Политик" хорошо чувствует конъюнктуру, не показывает, что имеет собственное мнение.

"Посредник" хорошо знает людей, коммуникабелен, сторонник группового принятия решений и совместного творчества. Склонен к компромиссам в любой момент, не способен проявить волю, когда того требует обстановка.

"Прилежный бобер" - формалист, так как успех своей деятельности оценивает по чисто формальным показателям (числу написанных или исполненных деловых бумаг). Он лично готовит план деятельности для себя и для подчиненных. Главное для него — сам процесс работы, а не высокий конечный результат.

И. Ниномийя отмечал, что стили руководства встречаются не изолированно друг от друга, а в различных комбинациях.

М. Джеймс (М. James) указывает семь отрицательных типов руководителей:

• Излишне критически настроенный руководитель, считающий, что добиться положительных результатов в работе подчиненных можно лишь в том случае, если постоянно выказывать недовольство ими. Такая манера поведения отрицательно сказывается на эффективности работы подчиненных, поскольку избыточной критикой подрывается вера людей в их возможности, нарушаются взаимоотношения, слабеет доверие и растет протест по отношению к руководителю.
• Излишне «патерналистски» настроенный руководитель, оберегающий своих подчиненных от всяких затруднений. Он подавляет развитие деловых качеств подчиненных тем, что снимает с них ответственность.
• Непоследовательный руководитель, который в течение коротких промежутков времени с легкостью меняет свои требования к подчиненным или вопреки ранее высказанным требованиям и заданиям заставляет их отчитываться за такие результаты работы, достижение которых не предусматривалось.
• Уклоняющийся от непосредственного руководства, стремящийся переложить полномочия и ответственность на подчиненных.
• «Сверхорганизованный» руководитель, единственной и абсолютной ценностью для которого является выполнение подчиненными работы в соответствии с установленными им требованиями. Такие руководители все силы отдают тщательному регламентированию работы, ее планированию, поэтому у них не остается времени на реализацию задуманного. Этот стиль формирует у подчиненных индифферентное отношение к работе, хотя сами руководители относятся к ним дружественно и оказывают поддержку.
• Руководитель, стремящийся охватить все вопросы. Он создает вокруг себя атмосферу беспокойства, порождает у подчиненных чувство неуверенности и напряженности, вызванное постоянной готовностью к неожиданным требованиям.

Ф. Фишер полагал, что стили деятельности выделяются в зависимости от того, какова направленность руководителя — на решение задачи или на взаимоотношения с подчиненными. Используя этот подход, ряд психологов выдвинули свои классификации стилей руководства.

 Виктор Врум и Филипп Йетон (V. Vroom, P. Yetton, 1973) — различают пять стилей, говоря о континууме от авторитарно-консультативного до полного участия подчиненных в управлении. [16, с. 104-105]:

• Авторитарный 1 (AI): руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.
• Авторитарный 2 (AII): руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение.
• Консультативный 1 (CI): руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение.
• Консультативный 2 (CII): руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывают общее мнение.
• Групповой( партнерский) (GI): руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.

При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:

• наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;
• уровень требований, предъявляемых к решению;
• четкость и структурированность проблемы;
• степень причастности подчиненных к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения;
• вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей;
• заинтересованность исполнителей в достижении целей;
• степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений [12, с. 88-89].

В зависимости от этих критериев руководитель использует пять перечисленных выше стилей управления. Одной из отличительных особенностей модели является то, что в целом она делает больший упор на изучение ситуации, чем личности руководителя [12, с. 89].

Значительное внимание исследованию стилей руководства было уделено в трудах Ренсиса Лайкерта, который являлся сторонником доктрины "человеческих отношений". Лайкерт в 1967 г., обобщив реальные методы управления, предложил четыре базовых стиля руководства. Рассматриваемые им системы, или модели, управления организацией различались по способу контроля, степени концентрации власти, распределению ответственности и дистанцированности руководителя от подчиненных. Крайними позициями являются руководство, сосредоточенное на работе, и руководство, сосредоточенное на человеке, между ними расположены все другие типы лидерского поведения. 
Четыре стиля руководства по Лайкерту: 

• Руководитель-автократ (эксплуататорско-авторитарный): руководитель имеет четкие характеристики автократа, не доверяет подчиненным, редко привлекает их к принятию решений, а задачи формирует сам. Основной стимул — страх и угроза наказания, вознаграждения случайны, взаимодействие строится на взаимном недоверии. Формальная и неформальная организация находятся в противоборстве. 
• Патерналистски-авторитарный (благожелательный и аторитарный): руководитель благосклонно позволяет подчиненным принимать ограниченное участие в принятии решений. Вознаграждение действительное, а наказание — потенциальное, и то, и другое используется для мотивации работников. Неформальная организация отчасти противостоит формальной структуре. 
• Консультативный: руководитель принимает стратегические решения и, проявляя доверие, тактические решения делегирует подчиненным. Ограниченное включение работников в процесс принятия решений используется для мотивации. Неформальная организация не совпадает с формальной структурой лишь частично. 
• Демократический (основанный на участии) стиль руководства характеризуется полным доверием, основан на широком привлечении персонала к управлению организацией. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только в вертикальных направлениях, но и по горизонтали. Формальная и неформальная организации взаимодействуют конструктивно. 

По мнению Лайкерта модель 1 ориентирована на задачу с жестко структурированной системой управления, а модель 4 — ориентирована на взаимоотношения, в основе которых лежат бригадная организация труда, коллегиальное управление, делегирование полномочий и общий контроль. Последний подход является самым эффективным, однако для перехода на данный подход руководителям 2 и 3 модели требуется значительное изменение в философии лидерства.

Поль Херси и Кен Бланшар (R. Hersey, К. Blanshard, 1982) разработали ситуационную теорию лидерства. Они назвали ее "теорией жизненного цикла" и  считали, что стили руководства (лидерства) определяются «зрелостью» (не имеет отношения к возрасту) исполнителей: их желанием достичь поставленных целей, образованием и опытом, готовностью нести ответственность за свое поведение.

В соответствии с этим они выделяют четыре стиля:

• Давать указания: когда исполнители незрелые, заметна высокая ориентация на задачу и низкая — на взаимоотношения. Исполнителям нужны инструкции, руководство и контроль;
• продажи: когда уровень зрелости исполнителей средний, им нужно руководство, но руководитель поддерживает их желание выполнять задачу под свою ответственность. Работники ориентированы на задачу и на взаимоотношения;
• участвовать: когда зрелость исполнителей можно охарактеризовать как умеренно высокую, ориентация на взаимоотношения высокая, а на задачу — низкая. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень - на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. Однако они также должны хотеть и сознавать свою причастность к выполнению данной задачи. 
• делегирования: когда уровень зрелости исполнителей высокий, а вот ориентация на задачи и взаимоотношения низкая. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все это сами по отношению друг к другу.

Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, Теренс Митчелл и Роберт Хаус. Американские исследователи Р. Хаус и Т. Митчелл (R. House, T. Mitchell, 1974). По их мнению, исполнители будут стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду, поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы; устранить помехи на пути ее осуществления; оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути [2, с. 67]. Данная модель получила название "путь-цель". Сначала Хаус выделял два стиля: поддержка и инструментальный, затем добавились еще два стиля. Четыре типа руководства по теория "путь-цель":

• поддержка: дружеское отношение руководителя к подчиненным, забота об их потребностям и статусе;
• инструментальный (директивное руководство): четкая регламентация действий подчиненных, контроль за выполнением задания;
• разделяемое руководство (партисипативный): руководитель делится информацией, стремится консультироваться с подчиненными и учитывать их предложения;
• руководство, ориентировано на достижение, акцент на высококачественное выполнение задания.

Роберт Блейк и Джейн Моутон (R. Blаке, J. Mouton, 1969) разработали так называемую «управленческую решетку», основанную на предположении о том, что лидеры организаций действуют в двух направлениях, которые обозначаются как «забота о производстве» и «забота о людях» выделяют пять стилей руководства:

• демократ (любезный, коллективист, "свой парень") уделяется большое внимание удовлетворению потребностей людей, что создает благоприятную почву для создания в коллективе комфортной и дружелюбной атмосферы.
• Пессимист (обедненное управление, либеральный тип, невмешивающийся) : прилагается минимум усилий для достижения необходимых производственных результатов и сохранения работоспособности организации.
• Диктатор (авторитарный тип, директивный тип): человеческие аспекты присутствуют в минимальной степени, идет побуждение к четкому выполнению приказов и распоряжений, внимание к работе, главное — производственный результат.
• статус-кво (манипулирование, соглашатель, интеллектуал): функционирование организации поддерживается на основе компромиссов и морализирования ,балансирование между необходимостью в достижении производственных результатов и поддержанием на удовлетворительном уровне морального настроя рабочих.
• Организатор (групповой стиль, деловой тип, компетентный, групповое управление): работа делается преданными предприятию людьми, производственные успехи определяются командной работой сотрудников, взаимоотношения между которыми основаны на взаимозависимости и осознанию общей судьбы.