Файл: Основные функции в системе менеджмента (Координация).pdf

Теория иерархии потребностей А.Х. Маслоу. Одним из ведущих исследователей мотивационной потребности является американский психолог Абрахам Харольд Маслоу (1908-1970).

Во время исследований своей теории, он обнаружил, что люди имеют огромное количество различных потребностей. Маслоу выделил пять основных категорий:

• Физиологические потребности. К ним относятся потребности в педе, одежде, жилье, сне, отдыхе, и т.п. Их удовлетворение необходимо для поддержания жизни, выживания.
• Потребности в безопасности. То есть физическая, и экономическая безопасность. Они отображают желание сохранить положение, которое уже достигнуто, в том числе величину зарплаты и разнообразные льготы, защитить себя от опасности.
• Потребности в причастности. Выражается в общение и эмоциональной связи с другими: дружба, любовь, принадлежность к группе. Будучи существами социальными, коллективными, людям необходимо нравиться кому-нибудь, и общаться с ними.
• Потребности в уважении. К ним относятся потребности, как в самоуважении, так и в уважении со стороны прочих, в том числе потребности в престиже, авторитете, власти, служебном продвижении. Потребность в уважении со стороны других людей ориентирует человека на завоевание и получение общественного признания и репутации.
• Потребности в самореализации. Она содержит в себе потребность в творчестве, в осуществлении собственных идей, исполнения индивидуальных способностей, развитии личности, в том числе познавательные, эстетические и т.п

Теория «двухфакторной модели» трудовой мотивации Ф. Герцберга. Широкий резонанс среди ученых и менеджеров вызвала теория «двухфакторной модели» трудовой мотивации Фредерика Герцберга. Он исследовал двести инженеров и бухгалтеров с целью обнаружения мотивационных факторов и их силы. Служащим задавались два вопроса: «Можете ли Вы детально описать, когда Вы чувствуете себя на работе исключительно хорошо?» и «Можете ли Вы детально описать, когда Вы чувствуете себя на работе исключительно плохо?».

В результате исследования отчетливо выявились две группы факторов, явно неодинаково влияющие на мотивацию труда. Первую группу факторов Герцберг назвал гигиеническими, вторую - мотиваторами.

Термин «гигиена» употребляется здесь как предостережение, предотвращение болезни, а не как лечение ее. Сами по себе гигиенические факторы не вызывают удовлетворенности, но их ухудшение вызывает неудовлетворенность. При улучшении гигиенических факторов неудовлетворенность не испытывается, но когда такое улучшение воспринимается сотрудниками как само собой подразумевающееся, то нет и удовлетворенности.

---

К гигиеническим факторам относятся:

• отношения с коллегами, начальством и подчиненными;
• вознаграждение (в случае фиксированной зарплаты);
• способности руководителя;
• ·физические условия труда.

Вторую группу факторов составляют мотиваторы, которые вызывают удовлетворенность трудом.

К ним относятся: достижение целей, известность, интересная работа, самостоятельность и ответственность, профессионально-должностной рост. Конечно, грани между отдельными гигиеническими факторами и мотиваторами относительны. Так, деньги в форме фиксированной зарплаты относятся к факторам гигиены, в то же время такой мотиватор, как должностной рост, также подразумевает повышение зарплаты.

Менеджер, который занимается разработкой мотивации труда, обязан знать личные и общественные увлечения работников; знать, к каким результатам могут привести новшества. Важно, чтобы всякое решение в области мотивации производства было на слуху, известно из первых рук и понятно.

Действенный труд предприятия - это, прежде всего эффективная работа персонала от начальства до трудящегося, и поэтому мотивационный фактор в достижении целей организации выполняет значительную роль.

Планирование и план

Прежде чем начать какое - либо дело, человек должен тщательно обдумать, что именно, к какому времени, какими способами и с помощью чего он должен это произвести. Иначе его желания могут не реализоваться. Следовательно, самым первым этапом управления всяким видом деятельности всегда является процесс постановки цели и установление способов ее реализации - то есть планирование.

Планирование – это целенаправленный вид управляющего действия, осуществление которого, разбирается как составная доля процесса управления. Планирование снабжает своевременность постановлений, не дает делать поспешных решений, устанавливает чёткую цель и лучший способ её осуществления, а также предоставит возможность контролировать обстановку. Каждая организация не может обходится без планирования, так как нужно принимать управленческие задачи относительно:

• равное разделение ресурсов;
• координации между отделами;
• координации с рынком;
• создание результативной внутренней структуры;
• контроля за делом;
• развития компании в будущем.

Виды планирования: перспективное, стратегическое и текущее.

Стратегическое планирование – это работа руководителя и владельца фирмы. Стратегическое планирование ставит перед собой задачу, а также выделяет средства для ее выполнения и выделяет важные аспекты дальнейшего развития компании.

---

Оперативное планирование – это планирование на небольшой срок. Вы можете составить программу действий на сутки, неделю, всё зависит от степени изменчивости среды. 

Текущее планирование –  это планы имеющие сроки планирования: квартал, месяц, декада.

Существует несколько методов планирования:

• Балансовый;
• Расчетно-аналитический;
• Экономико-математический;
• Графоаналитический;
• Программно-целевой.

Балансовый метод планирования выполняет установление связей

между надобностями в ресурсах и источниках их возмещения, а также между

разделами плана.

Расчетно-аналитический метод применяется для просчета показателей

плана, разбора их динамики и факторов, обеспечивающих необходимый

количественную величину показателей.

Экономико-математические методы дозволяют разработать

экономические модели, отражающие подвластность количественных показателей от воздействия главных факторов, подготовить какое-то количество вариантов плана и выбрать наилучший.

Графоаналитический метод дает возможность представить итоги

экономического анализа графическим способом.

Программно-целевые методы дозволяют собирать план в виде

программы, т.е. комплекса задач и мероприятий, связанных одной целью и

подогнанных к назначенным срокам.

Принципы планирования заключаются в:

• всесторонности;
• детализации;
• правильности;
• простоте и четкости;
• непрерывности;
• гибкости;
• экономичности.

Итог процесса планирования в компании - организация системы взаимосвязанных плановых документов, то есть планов.

Определения планирование и план отличаются. План - это детализированная совокупность задач, подлежащих осуществлению, список конкретных мероприятий и их исполнителей. По итогу планирования основываются планы. Планы и планирование имеют различные варианты. Их можно проанализировать с различных точек зрения:

По широте охвата:

• корпоративное планирование;
• производственное;
• финансовое;
• кадровое;
• маркетинговое.

По подфункции (например, для маркетинга):

• планирование ассортимента продукции;
• планирование рекламных кампаний;
• планирование закупок.

По итогам изучения темы, можно заключить, что планирование - один из самых значимых видов дел в любой компании. Планировать улучшение компании довольно таки трудно, так как на ее деятельность и итог может повлиять немалое количество факторов. Кроме того, планирование обеспечивает более отчетливую координацию стараний некоторых структурных подразделений, с помощью чего закрепляет взаимодействие руководителей различных служб организации. Следовательно, планирование - это постоянный процесс исследования и разработки свежих путей и методов улучшения дел организации при помощи существующих потенциалов, условий и факторов.

---

Координация

Координация - это основная функция процесса управления, снабжающая его бесперебойностью и постоянностью. Функция «координация» выполняется в тесной связи с функциями «планирование» и, особенно, «контроль». Главная задача координации - достижение слаженности в работе всех предприятий организации при помощи расстановки рациональных связей (коммуникаций) между ними. Характеры данных связей бывают многообразными, так как зависят от координируемых действий. Часто используются отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь, средства радио - и теле - вещания, документы. При помощи всех этих форм связи определяется взаимодействие между подсистемами организации. Координация обеспечивает единство, стабильность организаций.

Существует четыре вида координаций:

• неформальная непрограммируемая координация;
• программируемая безличная координация;
• программируемая индивидуальная координация;
• программируемая групповая координация.

Неформальная непрограммируемая координация – исполняется на добровольной основе, не составляется план программы, так как предвидеть всю работу организации нереально. В основе неформальной координации лежит - взаимопонимание, общие указания и психологический подход.

Программируемая безличная координация – используется в том случае, если неформальная координация невозможна. Например, для того чтобы сэкономить время работы, необходимо найти общий способ для решения часто возникающих проблем.

Программируемая индивидуальная координация – так как в организациях работает большое количество работников, может возникать недопонимание в поставленных начальством задачах. Каждый человек, может интерпретировать одну и ту же задачу, разными решениями. Для устранения недопониманий, при индивидуальной координации назначается руководитель, который следит за выполнением поставленных задач.
Программируемая групповая координация – это решение поставленных задач на групповых совещаниях, комиссий.

Главное условие благополучной деятельности организации - слаженность действий менеджеров данной организации. Они обязаны дополнять друг друга, вести к общей цели - улучшении компании, проявлять желание в составлении продолжительных и оперативных планов. Для сплочённой и хорошей работы необходимы частые совещания менеджеров.

Таким образом, благодаря функции координации:

---

• снабжается динамизм работы;
• реализовывается гармония взаимосвязей структурных подразделений.

Распределение обязанностей. В небольших компаниях, где все работники знают друг друга, легко создать рабочий коллектив и добиться координации работы. Но в крупных компаниях с высокой степенью специализации и распределения обязанностей достижение требуемого уровня координации потребует от высшей администрации поставленных усилий. Отметим некоторые проблемы, которые могут возникнуть при координации деятельности на уровне подразделения.

• Во-первых, возможность появления противоречий при выполнении различных производственных функций, в частности в отношении объема необходимых для производства запасов. Задача контрольных органов состоит в оптимизации количества запасов. Менеджер по производству стремится иметь как можно больший запас материалов и сырья, чтобы обеспечить непрерывность производственного цикла. Бухгалтеру выгодно, чтобы капитал и фонды не бездействовали и быстрее включались в производственный процесс.
• Во-вторых, ущемляются долгосрочные интересы компании за счет получения отделом кратковременных выгод.
• В-третьих, в результате присутствия слишком большого числа снабженческих отделов или отделов по сбыту готовой продукции возникают проблемы.
• В-четвертых, есть проблемы внутренних цен, когда каждое подразделение назначает собственную цену производства, чтобы оценить действенность своей деятельности.

Оперативная координация работ состоит из:

• выяснение причин отклонений;
• определение состава дополнительных;
• определение запасов, выделяемых предприятием для выполнения дополнительных работ;
• уточнение распределения обязанностей и ответственности между менеджерами, призванным устранять возникшие отклонения в ходе производства.

Зачастую в деятельности руководителя все функции управления присутствуют одновременно. Например, координируя работу рабочих, начальство планирует и корректирует собственные действия, прогнозирует последствия распределения работ, беспокоится о мотивации, достигая исполнения своих поручений, контролирует, насколько правильно его поняли, анализирует и оценивает возможности сотрудников.

Формирование целей

Цель - это конечное состояние, желанный результат, которого рвется достичь всякая организация.

Цели создают критерии для оценивания целесообразности предлагаемого типа действий, определяют стандарты для оценки желанной эффективности. Это осознанная надобность в достижении какого-то результата в будущем.

---