Файл: Концепции лидерского поведения.pdf

Вывод: Тестируемый менеджер является человеком, обладающим ценными лидерскими качествами. Она стремится достигнуть всех жизненных успехов, и обладает всеми данными для этого. Умеет чувствовать людей и способна идти на компромисс. В ней достаточно «здорового честолюбия», она умеренно агрессивна. Не боится ответственности. Способна думать на перспективу и верно оценивать ситуацию, что дает ей преимущество при принятии решений. Но она хочет делать все так, как она считает нужным.

На основе теоретической части в главе 1, где рассматривалась модель принятия решений руководителем Врума - Йеттона, можно определить позицию ведущего менеджера как начальника, который излагает проблему в группе подчиненных и принимает самостоятельно решение, которое отражает или не отражает влияние его сотрудников. Таким образом, ее позиция «4» по модели Врума-Йеттона. Можно также сделать вывод, что ведущий менеджер компании гармонично сочетает авторитарный и демократический стили руководства: стремится создать благожелательную, комфортную обстановку в коллективе (что характерно для демократического стиля), но в то же время сохраняет общую ориентацию на цель, тяжело терпит возражения и контролирует действия подчиненных.

Глава 3. Направления совершенствования стиля управления в ООО «Посейдон»

3.1. Мероприятия по совершенствованию стиля руководства

С целью совершенствования стиля управления в ООО «Посейдон» предлагаются корпоративные праздники и командообразующие тренинги. Стимулирование личностно ориентированных неформальных отношений происходит под воздействием таких мероприятий, как совместный досуг, корпоративные праздники, создание условий для неформального общения сотрудников в перерыве на обед, акции «открытых дверей» для сотрудников со стороны руководства.

Цели и мероприятия по совершенствованию стиля руководства ООО «Посейдон» представлены в таблице 3.1

Таблица 3.1 – Цели и мероприятия по совершенствованию морально-психологического климата коллектива «Посейдон»

Они воздействуют на такие нематериальные факторы лояльности, как: отношения с коллегами, отношения с руководством и социально-психологический климат в организации. Производственно ориентированные неформальные отношения развиваются благодаря формированию межфункциональных рабочих групп и развитию дистанционного общения, неформальным встречам с сотрудниками, собраниям коллектива, взаимодействию сотрудников через Интра- и Интернет. Эти отношения воздействуют на нематериальные факторы лояльности, в том числе: удовлетворенность работой, саморазвитие, личностный и профессиональный рост сотрудников, информированность персонала .

В таблице 3.2 представлен пример календаря корпоративных праздников, рекомендуемых к проведению в ООО «Посейдон».

Таблица 3.2 – Пример календаря корпоративных праздников, рекомендуемых к проведению в ООО «Посейдон»

Также в ООО «Посейдон» предлагается проведение командообразующего тренинга. Цель командообразующего тренинга: улучшить взаимопонимание между членами коллектива, добиться большей слаженности в работе, повысить результативность организации.

Задачи командообразующего тренинга:

1.Показать сходства и различия между членами коллектива.

2. Научить минимизировать потери информации в межличностных коммуникациях.

3. Выявить наиболее оптимальные мини-группы для решения задач различного рода.

Программа командообразующего тренинга:

1. Особенности мышления и поведения каждого члена команды.

2. Объективные и субъективные факторы, способствующие и препятствующие взаимопониманию.

3. Направления наиболее успешной деятельности и условия для эффективного решения поставленных задач сотрудников различных типов.

4. Оптимизация внутригруппового взаимодействия при решении различного рода задач.

Продолжительность тренинга: три дня по 8 часов.

В процессе тренинга работа ведется с учетом психологических особенностей каждого члена группы. Для этого со всеми участниками тренинга проводится предварительная диагностика. По результатам работы руководство компании получает психологический профиль (описание стереотипных реакций) на каждого сотрудника, рекомендации по оптимизации функциональных обязанностей, предложения по кадровым ротациям.

Ожидается, что предложенные мероприятия по совершенствованию организационной культуры будут способствовать повышению производительности труда персонала.

3.2. Ожидаемая социально – экономическая эффективность

Экономическая эффективность – результативность мероприятия, т.е. получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат при получении того же результата. Экономическим эффектом при проведении запланированных мероприятий являются повышение производительности труда, снижение текучести кадров.

Социальная эффективность проекта проявляется в возможном достижении положительных изменений или снижение отрицательных изменений в организации. Следовательно, для определения оценки эффективности мероприятий по совершенствованию организации и нормирования труда персонала следует рассматривать расходы на внедрение мероприятий, а также социальный и экономический эффект от их внедрения.

Оценку экономического эффекта можно провести по формуле:

Э = Д - З , (3.1)

где Э – экономический эффект от реализации мероприятий;

Д – доходы от реализации мероприятий;

З – затраты на реализацию мероприятий

Эффективность предложенных мероприятий можно рассчитать по формуле:

Эф = Э/З (3.2)

Срок окупаемости мероприятий может составить:

Р = З/Э (3.3)

Улучшение социальных показателей проявляется в повышении удовлетворенности сотрудников материальным вознаграждением, условиями труда, социально-психологическим климатом в коллективе. Основным экономическим эффектом является рост производительности труда. Известно, что применение адекватных, соответствующих психологическому типу работника, поощрений повышает производительность труда сотрудников более чем на 60% [41].

По оценкам экспертов, рациональный комплекс мероприятий, направленных на улучшение условий труда, может обеспечить прирост производительности труда до 25% [22].

Предположим, что внедрение предложенных мероприятий позволит повысить производительность труда персонала в ООО «Посейдон» на 25%. Тогда при увеличении производительности труда на 25 % в 2016 г. ООО «Посейдон» сможет получить дополнительную выручку в размере: 244693 тыс. руб. в год при неизменной численности персонала (978772 тыс. руб.*25%/100% = 244693 тыс. руб.)

При сохранении показателя рентабельности на уровне 2016 г. (0,73 %) прибыль ООО «Посейдон» составит: 244693*0,73/100%= 1786,3 тыс. руб.

Итак, общая величина прибыли от реализации мероприятий составит 1786,3 тыс. руб.

Рассчитаем затраты на реализацию предложенных мероприятий.

1. Налаживание обратной связи руководства и коллектива организации, приняв на работу тренинг-менеджера с психологическим образованием.

1. Создание корпоративного портала

Затраты на создание корпоративного портала составляют 590 тыс. руб.

2. Разработка корпоративного кодекса.

Затраты на разработку корпоративного кодекса незначительны, и включают затраты на распечатку его материалов для ознакомления сотрудников. Общие затраты составят 5000 руб.

3. Организация командообразующих мероприятий ООО «Посейдон».

Стоимость командообразующего тренинга составит 10 тыс. руб. на одного участника.

Общие затраты на проведение командообразующего тренинга составят 200 тыс. руб. (при обучении только торговых работников).

Затраты на внедрение предлагаемых мероприятий представлены в таблице 3.3.

Таблица 3.3 – Затраты на внедрение предлагаемых мероприятий по совершенствованию организации и нормирования труда персонала в ООО «Посейдон»

Экономический эффект:

Э = Д - З = 1786,3-1245 = 541,3 тыс. руб.

Эффективность предложенных мероприятий:

Эф = Э/З = 541,3/1245*100% = 43,47%

Срок окупаемости мероприятий составит:

Р = З/Э = 1245/541,3 = 2,3 года.

Выводы:

Улучшение социальных показателей проявляется в:

– повышении удовлетворенности сотрудников условиями труда,

– улучшении социально-психологического климата в коллективе;

– повышении производительности труда;

– повышении сплоченности коллектива;

– повышении информированности сотрудников и миссии, принципах организации.

Заключение

В последнее время оценки стилей управления среди исследователей в значительной степени изменились. Если либеральный и авторитарный не так давно характеризовали преимущественно негативно, а демократический считался самым положительным, то сейчас пришло понимание, что оптимален тот стиль управления, который приносит предприятию больше прибыли, обеспечивает стабильность производства, поступательный характер развития фирмы.

Эффективным руководителем может считаться только тот руководитель, который может вести себя по-разному, в зависимости от требований реальной ситуации.