Файл: Управление нововведениями в организации.pdf

Успешно внедренный план действий может быть таким же простым, как тренинги по продукции для персонала отдела продаж, или же охватывать масштабный переход от централизованного функционального дизайна к децентрализованному дизайну, ориентированному на обслуживание.^[18] Ключевым элементом в планируемом изменении является новая модель функционирования компании: модель, которую менеджмент в ясной, краткой и единой форме коммуницирует для всех работников. Не менее важно понимание и принятие этой модели работниками.^[19]

Замораживание

Замораживание происходит, если новые модели поведения, структуры и процессы принимаются менеджерами и работниками в качестве постоянных элементов компании и ее культуры. Сокращению и укреплению замораживания способствуют своевременное отслеживание финансовых и стратегических результатов, оценка изменений поведения и отношения работников и определение элементов плана действий, которые необходимо быстро изменить для достижения успеха.^[20] Когда мы будем обсуждать рассеивание и институционализацию изменений в следующих разделах, мы остановимся на ключевых аспектах замораживания более подробно.

Ключевые вопросы, которые необходимо учитывать менеджерам в процессе изменений

Для успешной реализации изменений менеджеры должны решить ряд ключевых вопросов. На рисунке 1.2. показаны фазы программ внедрения изменений и соответствующие вызовы для менеджеров. Рассмотрим их по отдельности^[21]

Диагностика

Диагностика — это процесс совместного решения проблем компанией и агентом изменений, выявляющим проблемы в структуре и процессах компании. Агент изменений применяет модель планируемых изменений и выступает в качестве специалиста по обнаружению дефектов структуры и процессов компании.^[22] Диагностика является неотъемлемой частью процесса размораживания; обычно она вызывается негативными внутренними или внешними событиями. Диагностика всегда должна быть тщательной, объективной и ориентированной на проблему. Если диагностика лишена этих качеств, она превращается в политически удобную ширму для поиска виновных и «козлов отпущения». В некоторых компаниях диагностика является постоянным элементом культуры, поскольку они хотят своевременно разрешать возникающие проблемы до того, как они начнут угрожать их конкурентоспособности. Эффективная диагностика учитывает проблемы на организационном, групповом и индивидуальном уровнях функционирования (многоуровневый анализ). Использование многоуровневого подхода к диагностике представляется разумным, поскольку симптомы проблемы проявляются на всех уровнях компании.^[23]

---

Распространение

(диффузия) изменений

Институционализация

перемен (новая культура)

Оценка результатов (изменений)

Сопротивление

Диагностика

Выбор методов изменения

Признание необходимости перемен

Укрепление новой

модели фирмы

Изменение свойств и процессов

в компании

Размораживание компании

Рисунок 1.2. Ключевые характеристики процесса организационных изменений

Если диагностика не сможет обнаружить все причины неадекватного функционирования на различных уровнях компании, то последующий план действий приведет к нежелательным результатам или не сможет обеспечить внедрение изменений (что поставит под угрозу конкурентоспособность). Рассмотрим элементы, которые следует оценить на каждом уровне организации.

Многоуровневая диагностика планируемых изменений

Диагностика на организационном уровне включает:

1 Историю организации, включая критические события, которые способствовали её формированию.

2 Набор товаров и услуг.

3 Оценку среды и соответствующих угроз и возможностей.

4 Ресурсы организации с точки зрения капитала, технических возможностей и людей.

5 Стратегический план.

6 Степень вертикальной и горизонтальной дифференциации.

7 Степень вертикальной и горизонтальной интеграции.

8 Характеристики организационной системы коммуникации.

9 Характеристики и количество измеряемых результатов.^[24]

Диагностика на групповом уровне включает:

1 Основные задачи рабочих команд.

2 Системы, которые поддерживают работу команд (оценка, вознаграждение,

постановка целей).

3 Команды, которые управляют основными процессами.

4 Эффективность командных процессов по разрешению проблем.

5 Управление межгрупповыми конфликтами.^[25]

Диагностика на индивидуальном уровне включает:

1 Разнообразие рабочей силы.

2 Стиль лидерства топ-менеджеров.

3 Мотивационная основа показателей работы.

4 Уровень удовлетворенности работой.

5 Степень вовлеченности работников (вовлеченность/участие в принятии

решений).^[26]

Диагностика может быть более эффективной, если агент изменений вовлечет в ее осуществление специальный руководящий комитет. Такой руководящий комитет может состоять из работников с высокими показателями в работе, которые пользуются уважением своих коллег и которые заинтересованы в эффективной работе компании и имеют отличные коммуникационные навыки. Он незаменим для проведения эффективной диагностики и для успешного продвижения по этапам планируемых изменений. Руководящий комитет является временным и функционирует столько, сколько необходимо для внедрения программы изменений. Он подчиняется высшему руководству и обладает полномочиями для принятия решений относительно процесса изменений.

---

Сопротивление

Сопротивление наблюдается тогда, когда работники опасаются, что цена, которую предстоит заплатить на личном и организационном уровне, превзойдет пользу от изменений.^[27] Это эмоциональная реакция на страх неизвестности со стороны сотрудников. Если такой страх широко распространен, то эмоции людей кристаллизуются, формируя поддержку текущего положения дел: «Мы всегда так работали».^[28] Степень страха или эмоций, касающаяся изменений, определяет уровень сопротивления изменениям в компании. Текущее положение дел зачастую напоминает старые домашние тапочки: столь удобные, несмотря на их потрепанный вид, что их нельзя выбросить. Это приводит к внутреннему/эмоциональному сопротивлению работников, которые могут думать лишь о:

• экономической неопределенности,
• устаревании знаний,
• потере личной власти,
• увеличению конфликтов,
• изменениях в рабочих отношениях.

Сопротивление часто бывает чрезмерным с точки зрения его силы, поскольку противники изменений часто лучше организованы и более активно выражают свое мнение, чем сторонники изменений. Во всех случаях, «бремя доказательства» всегда лежит на инициаторах изменений.^[29]

Сопротивление изменениям можно ослабить, сотрудничая с наиболее активными противниками и превращая их в сторонников изменений. Предоставление работникам права голоса (участия) в планируемом изменении также снижает степень сопротивления, поскольку оно стимулирует единство и решимость. Эффективная работа руководящего комитета также помогает ослабить сопротивление, обеспечивая участие в программе изменений. ^[30]

Участие не является обязательным компонентом программ изменений, и его ценность и значение уменьшаются, если:

1) есть жесткие временные ограничения или кризис,

2) высшее руководство обладает всей необходимой информацией для

реализации изменений,

3) результаты программы изменений не окажут особого

влияния на работников,

4) принятие изменений работниками не является ключевым фактором достижения успеха,

5) развитие навыков работников не является важным аспектом программы изменений. ^[31]

Перенос в рабочую среду

Отдельные элементы программ изменений зачастую внедряются вне рабочих мест. Участвующие в программе работники обучаются новым методам и моделям поведения в искусственных условиях, и ожидается, что по возвращении в рабочую среду они будут поддерживать эти улучшения.

---

Например, ваша компания может отправить менеджеров среднего звена для участия в университетских обучающих программах, чтобы они научились новым методам управления запасами, методам бережливого производства, дизайну работы самоуправляемых команд и усовершенствованию качества обслуживания. В других случаях, работники могут проходить обучение новым методам и моделям поведения в других подразделениях компании. ^[32]

К примеру, если одно подразделение успешно внедрит систему оплаты труда, основанную на навыках, для улучшения гибкости рабочей силы, другие подразделения могут также захотеть внедрить эту программу; с этой целью они могут отправить работников в данное подразделение, чтобы по возвращении они стали бы агентами изменений.^[33]

В подобных ситуациях обмен знаниями будет находиться под угрозой, если новые модели поведения, методы и процедуры не подкрепляются в той рабочей среде, в которой они нужны. Основной вопрос здесь состоит в следующем: «Как перенести новые методы, модели поведения и навыки в рабочую среду?». Эксперты утверждают, что успешный перенос зависит от того:

• Соответствуют ли элементы изменений элементам рабочей среды.
• Приносят ли изменения немедленную пользу в рабочей среде.
• Поддерживаются ли изменения другими участниками рабочей среды.^[34]

Чтобы проиллюстрировать эти три принципа, предположим, что руководство считает, что нужно внедрить программу Скэнлона для снижения уровня отходов и улучшения качества продукции. Вероятность успеха программы будет больше, если все вовлеченные в нее работники будут считать, что уровень отходов и качество продукции являются серьезными проблемами (неудовлетворенность текущим положением дел).^[35] Кроме того, если работники будут думать, что может быть разработан набор критериев для оценки их эффективности в снижении количества отходов и повышении качества продукции, то вероятность успешного внедрения изменений также повысится. И наконец, если работникам и менеджерам других структурных единиц понравится программа, и они заинтересуются ее внедрением у себя, то вероятность успеха программы во всех структурных подразделениях возрастет.^[36]

Преодоление проблемы переноса

Проблема переноса может быть решена менеджерами и работниками, подкрепляющими новые модели поведения и методы. Это значит, что менеджеры должны понимать и ценить предлагаемые изменения и выступать в качестве их активных сторонников. Этого можно добиться за счет создания инициативных групп (состоящих из рабочих и линейных менеджеров), отслеживающих внедрение программы и преодолевающих различия между «средой обучения» и «рабочей средой».

---

Эксперты, например, проф. Хенкоф, отмечают, что в ряде компаний используются уникальные методы для решения проблемы переноса.^[37] Корпорация Motorola в Шаумбурге, штат Иллинойс, проводит обучение всех своих работников и руководителей внутри самой компании в «Университете Motorola». Все работники Motorola каждый год проходят 40-часовой курс повышения квалификации. Университет Motorola индивидуализирует свои программы обучения, моделируя управленческие системы, производственные методы, системы оценки удовлетворенности клиентов и процессы рабочих команд. Преподавательский состав состоит из консультантов, инженеров, ученых и бывших менеджеров. В 2003 году компания потратила 250 миллионов долларов (около 3,8 % общего фонда заработной платы) на обучение. С результатами работы Университета Motorola не поспоришь; с 2001 года объем прибылей увеличился на 59 процентов, а количество продаж на одного работника утроилось. По оценкам компании, каждые 2000 долларов, потраченные на обучение работников, приносят ей 50 000 долларов в виде улучшения производительности в течение трехлетнего периода. Подобное улучшение производительности и устранение отходов, обусловленное обучением, привело к сокращению расходов на 3,3 миллиарда долларов и обеспечило высокий уровень мотивации и приверженности рабочей силы.^[38]

Оценка

Когда преимущества изменений начинают отчетливо проявляться, обрадованные этим фактом менеджеры иногда забывают о причинах достижения успеха. Бывает так, что энергичные и полные энтузиазма менеджеры оценивают успех программы на основе «положительных реакций и эмоций» работников, принимающих в ней участие. ^[39]

Мы называем это случайным успехом. И хотя он является надежным показателем чувств по отношению к программе, он едва ли дает основание судить о правильности целей программы усовершенствования или о качестве процесса ее внедрения.^[40] Часто менеджеры, услышав о популярных в их индустрии программах изменений, стараются немедленно скопировать и внедрить их у себя в компаниях. Как вы можете себе представить — а возможно вы сталкивались с подобной ситуацией сами — следование подобным «прихотям» никогда не приводит к тщательной оценке программы. ^[41]

Модные методы изменений обычно обладают качеством «рвения религиозных собраний» и зачастую внедряются без всякой предварительной диагностики. Некоторые модные методы изменений могут отлично выявить поверхностные симптомы плохой работы организации.

---