Файл: Управление нововведениями в организации.pdf

1) начинается малозначительный разговор (чтобы устранить неловкость), который довольно быстро заканчивается, так как члены группы приходят к выводу о том, что «группа стоит на месте»,

2) появляется чувство фрустрации, и группа пытается определить, кто будет лидером, объявляющим план действий,

3) фрустрация усиливается, поскольку задача все еще не ясна, а лидер недостаточно эффективен (он или она возвращается к своей роли члена группы),

4) враждебность направляется на ведущего, так как он «не выполняет свою работу»,

5) ведущий использует процесс «разрядки фрустрации», чтобы сфокусировать внимание на причинах враждебности в группе,

6) ведущий поощряет процесс обмена мнениями о межличностных стилях взаимодействия и о том, как участники группы воспринимают друг друга. ^[64]Эта последовательность событий может вызвать сильное беспокойство, особенно у стеснительных членов группы. Ведущий может попытаться защитить этих людей, постепенно вовлекая их в общение. Однако большинство ведущих согласны с тем, что определенный поддерживаемый уровень беспокойства (состояние когнитивного диссонанса или дисбаланса) необходим для процесса изменений и индивидуального обучения. ^[65]

Когда методы T-групп используется в компаниях рассмотрим почему они могут оказаться неудачными.

Цели Т-групп могут не соответствовать бизнес-модели фирмы (финансовые и стратегические цели):^[66]

• метод концентрируется на чувствах и эмоциях, а не на прибыли и показателях работы,
• личная осознанность имеет большее значение, чем усовершенствованные

методы работы,

• процессы влияния в Т-группах игнорируют рабочие цели команды,
• увеличение сплоченности T-групп может не поддерживать норм поведения, принятых в компании для самоуправляемых команд.

Применение Т-групп может усиливать эти проблемы в прибыльных фирмах:

• отрицательная персональная обратная связь среди участников Т-группы

может ухудшить существующие рабочие взаимоотношения отношения;

• обучение в атмосфере Т-группы может плохо переноситься в рабочую среду;
• не так много исследований проводилось по поводу пользы применения Тгрупп в фирмах;
• применение Т-групп может быть полезным в управлении стрессом и благополучием.

Наблюдатели и ведущие Т-групп утверждают, что метод может улучшать функционирование организаций, если Т-группы структурированы и сконцентрированы на проблемах. Кроме того, метод оказывается эффективным, если он является частью широкомасштабной программы организационного развития. Некоторые специалисты отстаивают использование метода в своих фирмах, если метод используется для размораживания фирмы (создания неудовлетворенности статусом-кво). И, наконец, использование этого метода может приносить пользу, если сотрудники выражают гибкое и открытое отношение к пользе конфронтации в ходе конфликта, а не подавления конфликтов (черта организационной культуры).^[67]

---

Тимбилдинг (командообразование) как метод был разработан в ответ на проблемы метода Т-групп. Он сосредоточен на самоуправляемых командах, кроссфункциональных командах и новых рабочих подразделениях, созданных посредством слияний и поглощений. Командообразование проводится для улучшения способностей команды в решении проблем в их постоянной рабочей среде. ^[68]

Рассмотрим цели тимбилдинга:

1 Разработка методов для принятия решений и постановки целей.

2 Управление конфликтами между командами и функциональными подразделениями.

3 Улучшение взаимоотношений между лидером и участниками.

4 Разрешение проблем с качеством продуктов или услуг.

5 Интеграция новых участников.

6 Разъяснение требований к работе и рабочих ожиданий участникам.

7 Разрешение проблем с координацией в департаменте или организации

Типичные этапы программы командообразования^[69]

По словам проф. Кимберли и Нельсона, процедура командообразования следует модели планируемых изменений, приведенной выше. Тимбилдинг создаёт неудовлетворенность среди членов группы на ранних стадиях, поскольку данные собираются, анализируются и обратная связь передается членам команды. Этот ориентированный на данные подход обладает преимуществом создания неудовлетворенности, которое объективно (шаги 1-3, описанные ниже), а не основано на эмоциях, чего мы можем ожидать при использовании метода Т-групп. ^[70]

1. Тренинги. Внерабочие структурированные командные упражнения «размораживают» отношения и подготавливают команды к принятию изменений.

2. Сбор данных. Измерение командных норм, стилей лидерства, сплоченности и удовлетворенности участников группы.

3. Сопоставление данных. Агенты изменений представляют командам данные, собранные в ходе второго этапа. Команды, возможно с использованием метода номинальной группы, составляют список и определяют приоритетность полезных изменений.

4. Планирование действий. Команды разрабатывают конкретные планы изменений, определенных в ходе третьего этапа.

5. Борьба с производственными потерями. Изолирование препятствий на пути к эффективному принятию решений и разработка решений.

6. Интеграция команд. Взаимозависимые команды разрабатывают коллективные методы решения проблем и определяют интегрированные цели.^[71]

---

Фирмы, которые регулярно оценивают соответствие между культурой и миссией, целями и стратегией, обнаруживают, что командообразование является отличным методом поддержания целостности финансовых и стратегических целей и конкурентных преимуществ. ^[72]При правильном и последовательном тимбилдинге в быстрореагирующих фирмах, мы обнаруживаем, что их конкурентное преимущество улучшается по нескольким причинам.

Во-первых, командообразование соответствует философии постоянных усовершенствований.

Во-вторых, это готовая и гибкая платформа для кросс-обучения, которая внедряет принцип усовершенствования качества услуг в нормативную структуру команд. В-третьих, командообразование увеличивает вовлеченность работников, так как оно основано на делегировании полномочий.^[73]

Изменение системных процессов

Опросы с обратной связью, широко распространенная форма изменений системных процессов, опираются на широкое и управляемое участие работников в осуществлении процесса планируемых изменений в компании. Как и в процессе командообразования (тимбилдинг), но в значительно более широком масштабе, опросы с обратной связью опираются на данные, диагностику и анализ для формирования объективной неудовлетворенности (а не иррациональных эмоций или страха) текущим положением дел в компании. Поскольку принцип участия широко распространен, опросы с обратной связью, могут минимизировать слухи, подавлять страх и стимулировать большое количество работников на участие в поиске путей улучшения конкурентоспособности компании.^[74]

Рассмотрим этапы проведения опросов с обратной связью, по которым компания продвигается в ходе процесса запланированных изменений.

1. Высшее руководство учреждает руководящий комитет, который с помощью агента изменений разрабатывает достоверный процесс опросов и интервью, направленный на выявление проблем и недостатков в компании.

2. Проводится экспериментальное тестирование опроса на членах самого руководящего комитета и избранных работниках. После доработки к участию в опросе привлекается весь коллектив с целью сбора данных о процессах и процедурах в течение установленного периода времени.^[75]

3. Агент изменений анализирует данные за пределами работы (для обеспечения конфиденциальности участников).

4. Результаты опроса сообщаются «каскадирующим» способом сначала руководящему комитету, затем высшему руководству, менеджерам подразделений и отделов, самоуправляемым рабочим группам и индивидам.^[76]

---

5. Менеджеры подразделений и отделов вместе с работниками составляют планы действий для решения выявленных в их структурных единицах проблем, касающихся процессов и процедур.

6. На основе собранных планов действий агент изменений и руководящий комитет представляют высшему руководству список приоритетных проблем и решений (обратите внимание на то, что изменения в этом подходе формируются «снизу-вверх»).^[77]

7. Руководящий комитет и агент изменений совместно с отдельными структурными единицами внедряют планы действий и отслеживают результаты изменений.

8. В рамках всей компании проводится оценка результатов программы для оценки глубины и устойчивости изменений в отношении ключевых элементов конкурентоспособности компании.^[78]

Специалисты по опросам с обратной связью, профессора Тейлор, Бауэрс и Джик, часто рекомендуют использование готовых организационных опросов.^[79] Одним из их любимых опросов является Опрос организаций, разработанный Институтом социальных исследований в Мичиганском университете. Этот опрос включает в себя такие элементы как коммуникации, принятие решений, стиль лидерства, удовлетворенность работников и другие характеристики компании, которые, как считается, связаны с конкурентоспособностью. Опасностью использования готовых опросов является то, что они могут не учитывать уникальные качества исследуемой компании, и участники могут скептически отнестись и результатам опроса, поскольку он упускает ключевые для них вопросы. Эта проблема достоверности не должна игнорироваться серьезно настроенным руководящим комитетом, желающим улучшить работу своей компании.^[80]

Опрос обратной связи выходит за рамки анкетирования, сбора данных, анализа данных и предоставления информации о результатах. Эффективный опрос обратной связи предполагает, что целенаправленные действия в области тимбилдинга смогут облегчить процесс продвижения по указанным выше этапам. Самым важным недостатком большинства программ опросов обратной связи является бездумное или механическое применение каждого этапа. Агенты изменений и руководящие комитеты часто проводят опросы, а затем крайне разочаровываются, когда высшее руководство предпочитает игнорировать неудобные результаты.

Метод управленческой решетки в организационном развитии

Применение метода управленческой решетки в организационном развитии — это всеобъемлющий и долгосрочный процесс изменения всей организации. Он был разработан Робертом Блейком и Джейн Мутон из Scientific Methods Inc. В основе метода лежит предположение о том, что успех компании может быть достигнут лишь в том случае, если в ней повсеместно присутствует стремление к достижению высоких показателей работы и созданию психологически здоровой рабочей среды. ^[81]Программа OD по принципу управленческой решетки называется заранее подготовленным методом OD, поскольку она следует за диагностической процедурой, которая всегда делает упор на вопросы показателей работы и заботы о людях. Источником программы является поведенческая модель лидерства.^[82]

---

Организационное развитие по методу управленческой решетки состоит из шестиэтапной процедуры, выполнение которой в крупной фирме может занять несколько лет. ^[83]Первые три этапа устраняют коммуникационные барьеры и создают здоровую рабочую среду, в то время как последние три улучшают планирование и постановку целей, то есть, создают ориентацию на результативность. Эти этапы кратко описаны ниже.

1. Семинар по пониманию управленческой решетки. Это этап командообразования, стимулирующий процесс размораживания компании с помощью диагностики присущего ей управленческого стиля. Топ-менеджеры определяют ключевые аспекты реализованной стратегии (фактические финансовые и стратегические результаты).

2. Внутригрупповое развитие. Команды посещают семинары, которые предназначены для расширения понимания управленческой решетки с целью улучшения процесса принятия решений в командах. ^[84]Этот этап включает анализ возможностей команды по принятию решений и оценку организационных проблем, стоящих на пути эффективного принятия решений в командах.

3. Межгрупповое развитие. Команды со значительными потребностями в координации проделывают ряд структурированных заданий для устранения коммуникационных барьеров, мешающих межгрупповому сотрудничеству.^[85]

4. Разработка идеальной стратегической модели. На этом этапе высшее руководство определяет идеальные финансовые и стратегические цели компании (желаемая стратегия). Эта модель также включает цели в отношении уровня удовлетворенности работников.

5. Достижение поставленных целей. Команды разрабатывают планы действий, чтобы устранить разрыв между реализуемой и желательной стратегией.^[86]

6. Измерение результатов и критика процесса. Определяются расхождения между реализуемой и желательной стратегиями, и запускается процесс изменений для их устранения.

Долгосрочность изменений по методу управленческой решетки означает, что руководство должно быть постоянным в преданности данной программе вместо следования моде в надежде добиться быстрых результатов. Поскольку организационное развитие по методу управленческой решетки является заранее подготовленной программой, оно имеет и некоторые недостатки. ^[87]Очевидно, что стандартность данного метода не обязательно подойдет всем компаниям. В частности, он может быть неприемлем для семейных фирм, находящихся в процессе передачи управления второму поколению собственников. Кроме того, если учесть время, необходимое для осуществления организационного развития по методу управленческой решетки, неудивительно, что процессу могут помешать срочные проблемы, и менеджеры могут отложить работу по этой программе. ^[88]Метод управленческой решетки нелегко приспособить к подобным обстоятельствам. И, наконец, сложность этапов этого метода и их содержание затрудняет изолирование и оценку наиболее ярких элементов, приводящих к позитивным изменениям.

---