Файл: Управление нововведениями в организации.pdf

Подобно людям, страдающим от ожирения и прибегающим к модным диетам, полные рвения менеджеры пытаются следовать любым новым веяниям в реализации программ изменений:

«Бережливое производство в 24-ого века»;

«Вовлечение рабочей силы»;

«Новая парадигма быстрого получения прибыли» — продолжать, наверное, не стоит! ^[42]

В таблице 1.2. показаны целевые области оценки программы изменений.

Таблица 1.2. Оценка программы программа организационного развития^[43]

Области желаемых изменений	Показатели успешных изменений
Отношения и чувства работников	Работники говорят, что программа является ценной, они вовлечены в программу и в свою работу Работники более привержены фирме (и испытывают больше уважения к менеджменту)
Знания сотрудников	Работники демонстрируют новые навыки и характеризуют друг друга как более умелых и способных
Поведение работников	Работники обладают большими навыками разрешения проблем и с готовностью используют новые методы на работе и в своих самоуправляемых командах
Клиенты	Клиенты хвалят усовершенствованное обслуживание, отмечают более быстрое реагирование (разрешение проблем) и признают, что обслуживающей персонал изменил свое отношение в лучшую сторону
Фирма	Увеличение производительности, снижение затрат, уменьшение абсентеизма и текучести персонала, уменьшение числа дефектов и более быстрое принятие решений

Под управлением вовлеченного руководящего комитета в сильный план действий имеет продуманные критерии оценки, которые необходимо отслеживать, а компания с высоким уровнем дисциплины концентрируется на «профиле результатов программы», который позволяет оценить приобретения и потери с помощью категорий, указанных на таблице 1.2. Эти категории могут быть адаптированы с учетом конкретных особенностей программы по внедрению изменений в любой компании.^[44]

Следует отметить еще одну важную деталь, касающуюся оценки программ. Они ничего не говорят об эффективности процесса внедрения. Таким образом, эффективному руководящему комитету может также потребоваться измерить качество процесса планируемых изменений. Подобная оценка может включать в себя стоимость программы, время, необходимое для осуществления ключевых этапов, удовлетворенность работников от элементов процесса и мнение руководства о легкости внедрения программы.^[45]

---

Институционализация

Если становится очевидным, что перспективная программа изменений достигнет желаемых результатов, то фирма будет стремиться к тому, чтобы её характеристики стали постоянной частью системы, культуры и структуры компании.^[46] «Цементирование» или превращение преимуществ программы изменений (с точки зрения конкурентоспособности) в постоянные характеристики фирмы называется институционализацией. Не все положительные изменения достигают этого состояния, в то же время некоторые отрицательные изменения могут сохраняться и ухудшать конкурентное преимущество. Вот примеры нескольких угроз институционализации:

1. Отсутствие формальной оценки плана действий по проведению изменений.

2. Не проводится многоуровневая диагностика.

3. Осуществление программы изменений отнимает слишком много времени.

4. Программа изменений игнорирует внешние движущие силы (клиенты, поставщики, инвесторы).

5. Обещанные вознаграждения не предоставляются.

6. Программа изменений создает нереалистичные ожидания у сотрудников, которые не находят ответа (или игнорируются) у менеджмента.

7. Программа изменений игнорирует новых участников или не вовлекает их в процесс изменений.

8. Чемпионы изменений покидают фирму.

9. Программа изменений заканчивается из-за кризиса.^[47]

Рассеивание

Большинство программ, предусматривающих перемены, при их старте, как правило, охватывают не всю компанию. Они начинаются с небольших изменений, которые после ряда успехов набирают скорость, избегая описанных выше проблем и приближаясь к этапу институционализации.^[48] Если программа изменений распространяется в компании благодаря внутренней поддержке и устных отзывов, то происходит явление, определяемое как рассеивание изменения. Профессор Уолтон изучил процесс рассеивания изменений в Volvo и Shell UK. Эти весьма обширные и универсальные программы обладали несколькими общими чертами, указанными ниже.

Обе компании с готовностью приняли новые схемы дизайна работы, которые изменили содержание работы, схему оплаты труда и оценку работы. Количество уровней иерархии в обеих компаниях было снижено, а ответственность за принятие решений была возложена на самоуправляемые команды. Обе компании изменили свою культуру, подчеркивая важность личной ответственности, обучения, основанного на навыках, использования методов индивидуализации обслуживания и сокращения времени, необходимого для решения проблем клиентов.

---

Профессор Уолтон обнаружил, что программа Volvo привела к значительному рассеиванию, и изменения стали операционной характеристикой культуры компании.

Кроме того, помогло и то, что Главный исполнительный директор, Пейр Гилленхаммер, полностью поддерживал программу. Г-н Гилленхаммер был убежденным сторонником изменений, и его роль «адвоката изменений» внесла значительный вклад в процесс рассеивания. Усовершенствования также внедрялись в Shell, в Великобритании, но там они не прошли проверку на рассеивание — возможно из-за отсутствия яркого чемпиона изменений. Ниже перечислены препятствия, блокирующие рассеивание программы изменений.^[49]

1. Низкий уровень поддержки и приверженности высшего руководства.

Разрешение изменений — это не то же самое, что постоянное и деятельное участие.^[50]

2. Методы работы в фокус-группе отличаются от методов в остальных группах, это заставляет участников прийти к выводу «Это не будет работать». Проблема может быть решена с помощью эффективного руководящего комитета.^[51]

3. Не предоставляются вознаграждения за успешное управление программой изменений. Те, кто рисковал своей репутацией и отстаивал необходимость изменений, остаются без награды — это явное упущение высшего руководства.^[52]

4. Профсоюзы противодействуют внедрению изменений, поскольку они

считают, что программа ослабит их контроль над работниками. В руководящий комитет необходимо включить соответствующих представителей!

5. Изменения, начавшиеся в структурах, не входящих в профсоюз, срываются там, где профсоюз присутствует.

6. Конфликт между новыми методами измененной структуры и бюрократической машиной в остальной части организации. Это проблема «непринятия» изменения в штаб-квартире компании. Эту проблему может решить лишь высшее руководство!^[53]

1.3. Методы изменений в организационном развитии

Организационное развитие (OD — оrganisation development) — это наука, искусство и набор методов изменения функционирования организаций. Менеджеров сбивает с толку организационное развитие, поскольку они думают, что эти три элемента не могут совместно существовать в программе изменений.

---

Организационное развитие — это системное применение поведенческих наук в планируемом развитии и укреплении организационных стратегий, структур и процессов для поддержания новой формы конкурентоспособности компании.^[54] Организационное развитие подчеркивает важность межличностных и групповых процессов, усиливающихся благодаря применению данных поведенческих наук. Это отличает организационное развитие от других стратегий изменения, которые могут опираться на использование знаний бухгалтерского учета, инженерного конструирования или маркетинга. Однако проекты изменений в бухгалтерском учете, маркетинге и инженерного конструирования также могут использовать знания поведенческих наук. Программы OD следуют нашей модели запланированных изменений и сталкиваются с трудностями. Организационное развитие подчеркивает важность улучшения стиля управления и эффективности решения командных проблем. И наконец, организационное развитие основывается на предположении о том, что все организационные изменения влияют на поведение работников.

Агенты изменений обычно помогают компаниям проводить в жизнь проекты организационного развития. Профессор Джик замечает, что большинство агентов изменений придерживаются гуманистических ценностей, которые поддерживают их методы.^[55] Согласно этим взглядам, сотрудники стремятся к удовлетворению потребностей верхних уровней (см. иерархию Маслоу)^[56], и они преуспевают при применении принципов. Таким образом, агенты изменений выступают за предоставление полномочий и за открытое и честное общение и постоянное доверие и уважение между руководством и рабочей силой.

Некоторые агенты изменений не так категоричны и утверждают, что их фокус должен быть менее настойчивым и более объективным. Эти специалисты часто предпочитают помогать: ^[57]

1) компаниям получать точные данные о текущих операциях,

2) работникам уточнять их желаемые результаты,

3) компаниям принимать стратегические решения на основании диагностики их текущего положения и желаемых результатов. Агенты изменений из «первого лагеря» считают, что они должны направлять изменения, в то время как представители «второго лагеря» полагают, что они должны оказывать поддержку («мы это делаем вместе») партнерам в процессе изменения компании.

Примеры методов изменения в организационном развитии

---

Если неудовлетворенность текущим положением дел широко распространена, или высшее руководство считает, что бизнес-модель устарела, то компании могут выбрать среди следующего: ^[58]

• межличностные и групповые методы изменений (родом из организационного развития),
• системные изменения процессов,
• метод управленческой решетки.

Крупномасштабные программы, например, слияние или поглощение, реструктуризация, сокращение управленческих уровней или переход к модели, основанной на обслуживании, всегда включают методы всех трех категорий.

Межличностные и групповые методы изменений

Методы организационного развития, касающиеся межличностного общения и тренинговых групп (T-групп) были изначально разработаны в National Training

Laboratories в Вифеле, шт. Мэйн, после Второй мировой войны. Согласно проф.

Мэрроу, Курт Левин и его коллеги, работа которых финансировалось Центром морских исследований и Массачусетским технологическим институтом, разработали процедуру Т-групп для стимулирования сплоченности и гибкости в элитных командах морских войск.^[59][60]

T-группы (иногда называемые группами сенситивности или контактными группами) сосредоточиваются на подлинности взаимодействия между членами контактных групп. Профессора Каммингс и Уорли^[61] отмечают, что в ходе обучения T-группы ведущий обеспечивает получение членами группы реального опыта межличностных отношений. Если цель группы - помочь участникам получить более глубокие знания о себе и обеспечить их личностное развитие (точную само-осознанность), то такая группа называется контактной. Несмотря на то, что контактные группы редки в индустриальной среде, они часто встречаются в обществе. Они используются в групповой психотерапии и в программах по лечению наркомании. ^[62]Группы поддержки концентрируются на проблемах и объединяют людей с общей и постоянно присутствующей проблемой. Примерами групп поддержки являются общество «Анонимных алкоголиков», общество «Наблюдателей за весом», а также группы, состоящие из разведенных родителей или родителей с детьми инвалидами.

Обычная схема работы T-группы^[63]

T-группы начинают работу в намеренно неформальной манере. Ведущий начинает процесс, говоря, что цель группы помочь ее членам узнать больше о себе и о процессах, которые управляют группой. После этого введения T-группа проходит через следующие этапы:

---