Файл: Управление нововведениями в организации.pdf

ведение

Из личного опыта мы знаем, что все компании адаптируются и меняются (и не всегда к лучшему). К примеру, ваша любимая спортивная команда нанимает новых игроков, меняет тренеров и добивается у политиков постройки нового стадиона для местных героев.

Аналогично, компании приобретают недооценённые или плохо управляемые фирмы и скоро начинают увольнять непродуктивно работающий персонал, продавать неприбыльные активы и улучшать качество обслуживания клиентов.

Компании развиваются, и эти изменения часто являются просто экономически обусловленной и болезненной необходимостью. Однако то, как осуществляются эти изменения, может, как воодушевить работников, так и разрушить их надежды, как привлечь клиентов и инвесторов, так и отпугнуть их.

Одной из основных проблем развития современных российских предприятий является их развитие и изменение в соответствии с современными рыночными принципами функционирования и растущими требованиями внешней среды. В условиях рыночных отношений, независимости, ответственности предприятий за результаты их деятельности возникает объективная необходимость выявления возможностей и перспектив, а также разработки процессов изменений, которые позволяют изменить текущее состояние организации на желаемые. Основная цель стратегии изменения заключается в создании набора конкурентных преимуществ, которые способствуют успеху бизнеса в долгосрочной перспективе.

Поэтому в этой работе мы рассмотрим организационные изменения, нововведения и то, каким образом можно поддержать продуктивность работников, лояльность клиентов и повышение курса акций в ходе иногда такого трудного поиска способов улучшения конкурентоспособности.

Предмет исследования - управление изменениями на примере конкретной организации ЗАО «Фасиликом».

Цель этой курсовой работы по теме «Управление нововведениями в организации» - изучить процесс организационных изменений, методы изменений в организации и на примере ЗАО «Фасиликом» рассмотреть введение системы коммуникаций для улучшения конкурентоспособности компании.

Задачами данной работы определяем:

1. Изучение теоретического аспекта организационных изменений.
2. Изучение методов внедрения изменений в организациях.
3. Ознакомление с ЗАО «Фасиликом».
4. Анализ попытки внедрения новой системы коммуникаций на примере ЗАО «Фасиликом».

Теоретическая часть рассматриваемого вопроса приводится во многих учебниках по менеджменту и организационному поведению. Примеры взяты из специализированных журналов и сети Интернет В работе рассмотрены литературные источники российских и зарубежных авторов.

---

Глава 1. О теоретических аспектах управления нововведениями в организации

1.1. Организационные изменения

Все компании взаимодействуют с внешней средой, которая включает поставщиков, клиентов, конкурентов, органы государственного регулирования и различные общественные группы. Внешняя среда всегда создаёт для компании два вида угроз: сложность среды и ее динамичность. ^[1]

Сложность среды — это разнообразие и количество внешних агентов, которые могут повлиять на стратегические результаты компании. ^[2]

Динамичность среды относится к стабильности внешних агентов и скорости их изменения с течением времени.^[3] Эти два аспекта внешней среды показаны на рисунке 1.1.

Неопределённость среды

Стабильная

2. НИЗКИЙ И СРЕДНИЙ

УРОВЕНЬ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ

Коммунальные службы

Государственные органы

1. НИЗКИЙ УРОВЕНЬ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ.

Юридические услуги,

Отели,

Продажа пива

Меняющаяся

Изменение

среды

4. ВЫСОКИЙ УРОВЕНЬ

НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ

Международные финансовые операции

Компьютеры

Телекоммуникации

Сложная

Простая

3. СРЕДНИЙ И ВЫСОКИЙ

УРОВЕНЬ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ

Модельный бизнес

Реклама

Сложность среды

Рисунок 1.1. Понимание неопределенности среды

Как показано на рисунке 1.1 внешняя среда, сопряжённая с большим риском, требует от компании постоянного пересмотра целей, планов, процессов и схем для контроля над внешним риском.

Компании в первом квадрате могут полагаться на стандартные процедуры работы и иерархические схемы, позволяющие им справляться со всеми обстоятельствами, которые несложно предвидеть. ^[4]

В квадрате 4 показан значительный рост риска или экономической неопределённости. Компании в подобной среде должны разработать ключевые компетенции для постоянного отслеживания внешней среды на предмет новых угроз и возможностей получения прибыли. Для успешной работы компаниям в такой среде необходимо предвидеть внешний риск, а не просто реагировать на него.

---

Ниже представлено несколько соответствующих рекомендаций:

1. Изменение целей и стратегий. Примерами могут служить запуск новых продуктов, агрессивная сегментация рынка, предоставление новых услуг, использование новых каналов распространения и пр.^[5]

2. Внедрение новой технологии. Больницы Великобритании, использующие Интернет для анализа компьютерных и магнитно-резонансных томограмм врачами в Индии, служат примером использования новой технологии для значительного сокращения расходов и ускорения процесса медицинской диагностики.^[6]

3. «Подгонка» дизайна. Компании могут модифицировать себя, изменив дизайн с функционального на продуктовый или территориальный и перейдя от централизованного к децентрализованному принятию решений. Accenture, международное консалтинговое агентство, управляет работой своих разбросанных по всему миру консультантов и проектов с помощью «виртуального дизайна», который постоянно поддерживает связь между консалтинговыми группами и клиентами и их проектами.^[7]

Изменения могут также быть вызваны внезапными переменами или ухудшениями во внутренней среде компании. Примерами подобных перемен могут служить снижение производительности, увеличение количества жалоб клиентов (из-за деморализованного и подавленного персонала), учащение абсентеизма, растущая степень недовольства и забастовки. В основе всех этих формы упадка лежит неудовлетворённость работников. Мы наблюдаем эти симптомы в компаниях, управляемых руководством, потерявшим связь с внешним миром, и продолжающим поддерживать бизнес-модели, которые не выдерживают теста на конкурентоспособность. Указанные внутренние перемены могут быть обнаружены на раннем этапе, и внимательное и находчивое руководство может исправить ситуацию, внеся изменения в указанные ниже области.^[8]

• Дизайн работы. Измените дизайн работы, чтобы сделать ее более интересной и требующей командных усилий. Организуйте обширную программу кросс-обучения и наделите команды полномочиями решения проблем на своём уровне.^[9]
• Люди. Отрегулируйте трудовые отношения таким образом, чтобы показать, что компания предана долгосрочной гарантии занятости и поддержке рабочей силы. Если компания столкнётся с трудностями, руководство должно заморозить свою собственную зарплату или снизить ее перед тем, как предпринять такие непоправимо деморализующие шаги как сокращение. Несколько внимательных действий в период стрессовых организационных изменений могут воодушевить павший духом персонал.^[10]
• Системы контроля. Адаптируя системы вознаграждений и оценки работы, компания может поддержать предпринимательское поведение среди своих работников. В частности, целевые командные премии могут стимулировать появление рационализаторских предложений и сократить циклы разработки продукции и услуг. В тяжёлые времена, пользующиеся уважением руководители должны взять лидерство на себя, чтобы убедить работников изменить текущее положение дел, экспериментируя с новыми способами создания ценности. ^[11]

---

Профессор Биер, эксперт в области по вопросам организационных изменений, считает, что ни одна корпоративная трансформация не может произойти без сопутствующих изменений организационной культуры и последующих изменений поведения работников. Стабильно успешные компании, например, в той или иной степени управляют изменениями как постоянным процессом. Успешные компании, обладающие меньшей универсальностью, часто озадачены или возможно удивлены необходимостью осуществлять изменения. С помощью быстрого анализа их руководство скоро обнаруживает, что работники не удовлетворены одним или несколькими аспектами работы компании (предпосылка 1). Вскоре эта неудовлетворённость превращается в решимость начать процесс конструктивных изменений (предпосылка 2). ^[12]

Если персонал заинтересован, а руководство чутко реагирует на новую информацию, то вскоре мы увидим появление уникального и детализированного процесса управления изменениями, с вовлечением работников и отслеживанием прогресса (предпосылка 3).^[13]

Планируемое изменение — это общий процесс, который отличается от конкретных методов организационного развития. Проф. Каммингс и Уорли подчёркивают ключевые характеристики планируемых изменений, как показано на таблице 1.1. Из таблицы ясно, что успешные программы по внедрению планируемых изменений обладают несколькими общими чертами. Они целостны, детализированы, интегрированы, часто обладают широким охватом и основаны на периодическом сборе данных и оценке результатов.^[14]

Таблица 1.1. Свойства планируемых изменений в организациях

№	Свойства
1	Концентрация на работе всего подразделения (команда, департамент, подразделение или вся фирма).
2	Использование поведенческой науки в применении новых методов на микро- и макроуровне.
3	Изменение не ассоциируется с бизнес-планированием (стратегическим планированием) или прогнозированием продаж.
4	Полагается на отслеживание и измерение результатов (ориентировано на данные)
5	Может основываться на изменениях структуры и процесса в организации.
6	Преследует цель укрепления и универсализации бизнес-модели.

---

1.2. Процесс планируемых изменений

Три предпосылки, указанные выше, обусловливают тот факт, что организационные изменения проходят предсказуемую последовательность. Курт Левин, уже ушедший из жизни эксперт по изменению социальных систем, указал, что для достижения успеха планируемые изменения должны пройти через три фазы. Давайте посмотрим. ^[15]

Размораживание

Размораживание происходит, когда и руководство, и работники не удовлетворены старой культурой и процессами в организации. Размораживание – это начало «конструктивного разрушения» неэффективных процессов и особенностей компании.^[16]

Оно наступает, когда руководство начинает понимать, что ключевые элементы компании (структура, рабочие процессы, оценка показателей работы и вознаграждения) не соответствуют требуемым изменениям бизнес-модели компании. Масштаб размораживания расширяется, когда работники начинают отдавать себе отчет в том, что «компания больше не может оставаться прибыльной, работая так же, как и всегда».

Организационный кризис вызывает размораживание, поскольку он требует немедленного внимания. К примеру, BP, международный нефтяной гигант, был практически на грани банкротства в начале 90-х годов, когда лорд (Джон) Браун, глава подразделения по поиску месторождений (BPX), начал реструктуризацию своего подразделения. Он понял, что выбор был однозначен: радикальные перемены или исчезновение. Лорд Браун немедленно переделал горизонтальные и вертикальные границы компании, чтобы сконцентрироваться на стратегических результатах. Чтобы сократить цикл принятия решений, он создал самоуправляемые команды на уровне отдельных месторождений. Эти команды были наделены полномочиями для решения проблем, и им дали новые критерии оценки их работы, которые отслеживались и учитывались в их вознаграждениях. Крайне централизованная до этого компания стала децентрализованной, когда лорд Браун сократил персонал головного офиса на 80 % и передал полномочия по принятию решений 90 полуавтономным структурным единицам. К моменту, когда лорд Браун стал Главным исполнительным директором BP, изменения, внесенные им в работу BPX, стали стандартной практикой во всей компании BP.^[17]

Изменение

Изменение происходит, когда план действий определяет новые модели поведения работников и новые особенности организационной культуры и рабочих процессов.

---