Файл: «Компетенции и компетентность современных специалистов и менеджеров».pdf

Как показывают результаты опроса, отраженные в Табл. 5, проявление всех исследуемых поведенческих индикаторов важно для специалиста. При этом, для всех качеств, кроме умения вдохновлять, отмечается значительное расхождение в оценках практикующих специалистов и их начинающих коллег. Таким образом, для практикующих специалистов наибольшей значимостью обладают умение вдохновлять, конгруэнтность, самосознание, этичность и доверие. В поддержку данных мнений в качестве дополнительных качеств опытные бизнес-тренеры указывали осознанность и харизму, которые частично сходны с самосознанием и способностью вдохновлять. В свою очередь начинающие тренеры ставят в приоритет этичность, открытость и эмпатию.

Единственным спорным качеством в данной категории является энтузиазм, который более значим для начинающих специалистов в процессе работы. Примечательно, что один из респондентов, относящихся к категории начинающих тренеров, в качестве дополнительных характеристик отметил энергию специалиста, которую, на наш взгляд, можно отождествить энтузиазму.

Глава 3. Разработка модели компетенций сотрудников ОАО «Сбербанк»

3.1. Разработка проекта модели компетенций, формулирование названий и индикаторов компетенций

3.1.1. Шкалирование на основе анализа собранной информации: формулировка поведенческих индикаторов компетенций

Модель основных компетенций сотрудников «Сбербанка» в категории «менеджер» должна включать в обязательном порядке:

1. Образование – как минимум высшее.

2. Управление исполнением – управляет результативностью компании по реализации поставленных целей и задач;

3. Управление командой - создает и развивает эффективную команду, нацеленную на результат;

4. Стремится к власти (принятие решений, ответственность за результат) - демонстрирует готовность принимать решения, нести ответственность за результат.

Модель основных компетенций «специалист» в «Сбербанке» должна включать:

1. Ориентацию на результат – настойчиво, упорно двигается к решению задачи, пока она не будет решена;

2. Профессионализм - демонстрирует знание работы и профессиональную экспертизу в своей области;

3. Эффективную коммуникацию – проявляет умение налаживать и поддерживать результативные отношения с клиентами/коллегами;

4. Клиентоориентированность – проявляет готовность сосредоточить усилия на выявлении потребностей клиентов и их выполнении.

---

Модель основных компетенций в ОАО «Сбербанк» для категории «наемный работник» включает:

1. Навык продаж - работник демонстрирует навыки технологии продаж;

2. Ориентацию на результат – настойчиво, упорно двигается к решению задачи, пока она не будет решена;

3. Профессионализм - демонстрирует знание работы и профессиональную экспертизу в своей области.

Далее каждая компетенция была проранжирована по степени важности и значимости. По каждой компетенции найдем средний ранг, по 100-балльной шкале.

Получается, что чем более работник вкладывает финансовых средств в свое образование и саморазвитие, тем активнее происходит формирование у него корпоративных компетенций. Сотрудник увеличивает свой доход. Такая тенденция характерна для всех групп участников деятельности ОАО «Сбербанк». Особенно важно непрерывно повышать уровень квалификации для топ-менеджеров банка (Приложение 4).

Ранги данных компетенций работника ОАО «Сбербанк России» представлены в Приложении 5.

Результаты, приведенные в таблице 6, имеют практическое значение, поскольку мы определили долю частных компетенций в каждом из шести видов специальных компетенций сотрудника банка (организационные умения, коммуникативная компетенция и т.д.). В некоторых компетенциях частные компетенции могут быть равновзвешенными, т.е. иметь одинаковое значение для интегральной характеристики профессиональной компетенции сотрудника банка. Например, в рефлексивно-аналитических умениях мы наблюдаем, что все шесть частных компетенций составляют примерно одинаковую долю в структуре данной компетенции. Такую же закономерность мы можем увидеть в результативности деятельности, где наибольший вес по сравнению с другими частными видами компетенций имеет профессионализм в своей деятельности.

Предложенная модель компетенций позволяет разработать профиль требований для исполнителя на новую должность, в том числе как типовую, так и уникальную. Также могут быть оценены кандидаты. В результате оценки кандидатов делается заключение о полном или частичном соответствии. Кандидаты, сотрудники получают ранги и приоритеты по соответствию их компетенций требованиям должности, в результате появляются основания для обоснованных кадровых решений.

Интервью по компетенциям (поведенческое) - один из самых сложных и длительных видов интервью при отборе кандидатов. В отличие от ситуационного (кейс) интервью, интервью по компетенциям оценивает только реальный опыт кандидата. Вопросы открытого типа подразумевают развернутый ответ и обычно начинаются со слов «Вспомните случай...», «Расскажите о том, как Вы...» и т.д. Наиболее часто данный тип интервью используется при поиске кандидатов на управляющие позиции, но может применяться и как способ отбора соискателей на самые разные должности в банке. Также данная техника собеседования эффективна при подборе молодых специалистов и при отборе сотрудников банка для формирования кадрового резерва.

---

Метод поведенческого интервью для оценки компетенций кандидата требует тщательной подготовки со стороны интервьюера: проработка модели компетенций, выбор вопросов для их оценки, составление оценочного листа.

Сформулируем компетенции для оценки претендента на должность менеджера отделения «Сбербанка»:

1. Лидерство.
2. Способность к планированию и организации.
3. Способность принимать решения.
4. Коммуникативные навыки.
5. Стрессоустойчивость.
6. Аналитические способности.
7. Умение работать в команде, делегировать полномочия.
8. Многозадачность.

Каждая компетенция имеет перечень поведенческих проявлений.

Так, компетенция «лидерство» включает в себя следующие составляющие - кандидат ставит ясные и достижимые цели, мотивирует подчиненных, помогает им преодолеть трудности, умеет брать на себя ответственность за работу других людей, способен принимать непопулярные решения.

Далее составим список вопросов для проверки каждой компетенции и анализа поведенческих проявлений. При подготовке вопросов важно учесть следующее:

• Были ли у кандидата возможности продемонстрировать навыки и качества, соответствующие той или иной компетенции.
• Как кандидат сам оценивает проявление у себя данной компетенции.
• Как кандидат оценивает проявление интересующего нас качества в сравнении себя с другими людьми.
• Как, по мнению кандидата, другие люди оценивают его по данному параметру.
• Ведет ли кандидат он рассказ от первого лица. Нам важно получить информацию именно о его опыте, а не об опыте его коллег или команды.
• О чем кандидат избегает говорить.
• Какие выводы он себя делает, как описывает завершение ситуации.

Представим блок вопросов для оценки компетенции «Планирование и организация»:

• Расскажите о вашем опыте планирования и реализации проектов.
• Расскажите, как Вы рассчитывали бюджет этого проекта.
• Как Вам удалось организовать работу по данному проекту?
• Какие трудности возникали у вас при реализации проекта?
• Какие Ваши сильные стороны помогли реализовать данный проект?
• Каковы были результаты проекта, осуществленного под Вашим руководством, а отличие от проектов, которыми руководили Ваши коллеги?
• Кто и как оценил Ваши организаторские способности?

При проведении интервью кандидатов в банке для оценки компетенций могут быть использованы методики STAR и PARLA [3, c.90-92].

STAR (Situation — Target — Action — Result) подразумевает следующую логику вопросов:

---

1. S — о конкретной ситуации из прошлого опыта кандидата.
2. T — о стоявшей перед кандидатом цели/задаче.
3. А — о предпринятых им действиях для достижения цели.
4. R — о достигнутом результате.

PARLA — (Problem — Action — Result — Learned — Applied):

1. Р — о конкретной проблемной ситуации из прошлого опыта кандидата.
2. А — о предпринятых им действиях для решения проблемы.
3. R — о достигнутом результате и трудностях, с которыми он столкнулся.
4. L — о том, чему научился на примере данной ситуации.
5. A — о том, какие сделал выводы и как применял полученный опыт.

Интерпретация результатов поведенческого интервью более эффективна, если в процессе собеседования использовались оценочные бланки, в которых прописывается список проверяемых компетенций и шкала для оценки поведенческих индикаторов, состоящая обычно от 3 до 5 баллов. Пример оценочного бланка представлен в Приложении 6.

3.1.2. Разработка названий и описаний компетенций, формирование кластеров и итоговой модели

Система построена на компетентностном подходе, в основу которого легли ценности компании: Мастерство – Целостность Обновление, и предусматривает формализацию требований ко всем сотрудникам холдинга по 4 уровням:

– Корпоративные компетенции

– Профессиональные компетенции

– Потенциал к развитию

– Результативность и опыт работы

Модель корпоративных компетенций ОАО «Сбербанк» представлена в Приложении 3.

Корпоративные компетенции, затрагивающие в основном руководство компании, позволяют понять, как на уровне поведенческих индикаторов компетенции должны проявляться у руководителей на каждом уровне управления компании. В рамках модели компетенций для каждой должностной категории разработаны десять конкретных корпоративных компетенций. Данный подход позволяет трансформировать ценности компании в поведение и действия персонала, формируя своеобразный свод поведенческих правил для руководителя и корпоративную культуру в целом.

Все руководители в ОАО «Сбербанк» перед началом обучения в Корпоративном университете проходят оценку уровня корпоративных компетенций методом ассесcмент-центр. Таким образом, выявляется целостная картина всего управленческого и кадрового потенциала.

По окончании учебной программы все участники вновь проходят оценку тем же методом, что позволяет замерить прирост, динамику развития корпоративных компетенций.

---

Специфика подразделений ОАО «Сбербанк» требует постепенного взращивания людей, начиная с рабочих профессий. Весь опыт и путь развития конкретного сотрудника с момента прихода в компанию фиксируются в системе кадрового делопроизводства, построенной на базе решений SAP: где работал, на какой должности, какой коллектив был под руководством, какие задачи и с какими результатами решались.

Следующий блок системы единых корпоративных требований – это профессиональные компетенции. В отличие от корпоративных компетенций – требований к поведению руководителей, связанных с их управленческими задачами, – профессиональные компетенции отражают знания, умения и навыки человека для выполнения его функциональных обязанностей и корпоративных задач.

Блок корпоративных компетенций эксперты «Сбербанк» считают одним из наиболее сложных, так как внутри холдинга выделяются 32 дисциплины знаний. Тем не менее, компании удалось сформировать методику разработки моделей корпоративных компетенций, которые включают комплекс требований для всех работников во всех структурных подразделениях холдинга Сбербанк по критериям: «знать, уметь и делать».

В каждой модели также учитывается не только сфера деятельности, но и уровень должности: при формализации требований определяется, кто должен быть экспертом, а кто – специалистом, и, соответственно, кому и в каком объеме нужны знания. Профиль корпоративных компетенций по каждой ключевой должности включает в себя описание требуемого уровня развития по каждой необходимой компетенции в соответствии со шкалой оценки.

Таким образом, в холдинге «Сбербанк» создается комплексная база данных по каждому сотруднику холдинга, включающая:

– данные из системы кадрового делопроизводства;

– результаты прохождения через ассессмент-центр для определения уровня развития корпоративных компетенций (преимущественно для руководителей);

– оценку уровня развития корпоративных компетенций;

– оценку потенциала к развитию.

Ключевые управленческие компетенции могут быть упрощенными, без уровней, и более сложными, с подробным описанием уровней компетенций, что позволяет принять более верное решение топ-менеджменту о повышении квалификации, продвижении и формировании управленческого кадрового резерва. В таблице 7 приведен пример поуровневого описания управленческой компетенции менеджера среднего звена «Лидерство».

Таблица 7

Ключевая управленческая компетенция для руководителя внешнеторговой организации «Лидерство»

---