Файл: «Компетенции и компетентность современных специалистов и менеджеров».pdf

6 уровень стратеги­ческого мастер­ства	В дополнение к уровням 5 и 4: Вовлекает других в процесс формирования видения будущего. Побуждает других проявлять свой лидерский потенциал Создает атмосферу взаимопомощи и сотрудничества в коллективе Владеет всеми приемами влияния на окружающих Обладает харизмой Инициативен, использует творческий подход в решении задач
5 уровень мастер­ства	В дополнение к уровню 4: Эффективно проводит в жизнь непопулярные решения без потери мотива­ции сотрудников Успешно оказывает влияние на окружающих Сохраняет уверенность команды в успехе даже в критических ситуациях Способен разрешить даже те конфликты, в которых противоречия сторон кажутся неразрешимыми, обращаясь к базовым потребностям участников конфликта С готовностью берет ответственность за группу и себя
4 уровень опыта	Ориентирован на решение командных целей Транслирует сотрудникам приоритеты и цели развития организации Заражает своей энергией других Мобилизует команду для реализации целей. Способен воодушевить и по­вести за собой коллектив Стимулирует и поддерживает других. Помогает почувствовать им свою зна­чимость, показывая рать и место каждого при достижении общих целей Разрешает возникающие в коллективе конфликты
3 уровень развития	Не всегда понимает, куда необходимо «привести» команду Пытается лидировать при доброжелательном отношении окружающих В случае появления конкуренции, наличия противоречивых мнений, либо сталкиваясь с непониманием и критикой, уступает роль лидера Стремится сгладить возникшие конфликты, однако не владеет методами их разрешения
2 начальный уро­вень	Проявляет низкую активность в ситуациях, требующих мобилизации группы Избегает ситуаций, в которых он вынужден выполнять роль лидера Обладает низким уровнем личной энергии
1 крайне низкий уровень	Безынициативен Тяготится ролью лидера Сомневается в своих силах Провоцирует конфликты с коллегами и подчиненными

Источник: Разработано автором

Наличие индикаторов, характеризующих уровень развития той или иной компетенции, позволяют высшему руководству внешнеторговой компании более полно оценить степень владения менеджерами необходимыми компетенциями и проводить целенаправленную работу по их развитию.

---

3.2. Оценка разработанной модели компетенций

Фактически, по итогам проделанной работы организация ОАО «Сбербанк» теперь располагает технологией разработки модели компетенций. Предпринимая те же самые шаги можно создать модель компетенций для любой должности в организации. Использовать технологию создания модели компетенций можно исходя из потребностей организации в специалистах на текущий период (текущем этапе ее развития).

Технологии оценки, использованные в данном исследовании также представляют определенный интерес для организации ОАО «Сбербанк». Тесты, представленные в психодиагностическом пакете, можно совершенствовать. Также можно подбирать другие тесты, на основании выделенных в модели компетенций критериев. Вдобавок, при оценивании ПВК кандидатов помимо тестов для диагностики можно использовать интервью по компетенциям и другие, предназначенные для этого, методы или же разработать свои.

С учетом роста специализации сотрудников для проведения тестирования могут быть подобраны другие тесты, а в модели – выделены другие компетенции. В таком случае, например, целесообразно будет учитывать карьерный рост сотрудников, и включать в тестовый пакет подобного рода тесты.

Также для улучшения работы с персоналом и достижения долгосрочных стратегических целей организации рекомендуется разработать новый кадровый документ – карту компетенций. При использовании карты компетенций наряду с моделью компетенций организация сможет добиться большей результативности как в работе с персоналом, так и работы самого персонала.

Карта компетенций (которую часто еще называют «портретом идеального сотрудника») позволит сравнить реальный уровень развитости компетенций респондента с желаемым («идеальным») для организации уровнем. Карта компетенций будет особенно полезна при применении ее на начальном этапе процесса развития компетенций – этапе оценки. Она также помогает обозначить сотруднику цель, к которой он должен стремиться.

Оценивать уровень компетенций предлагается по следующей модели, представленной в разработке М.А. Озерова [6]:

CL=,                                 (1) 

E – основные и дополнительные знания;

J – информационная вооруженность труда;

S – профессиональные компетенции и опыт работы;

Ls – способность специалиста применять полученные новые знания;

Cr– способность сотрудника банка выявлять риски, управлять рисками и достаточно оперативно находить решения в нестандартных ситуациях;

---

k^E, k^J, k^R –коэффициенты, определяющие вес факторов Е, J, R .

Показатель R рассматривается М.А. Озеровым как комбинация значений общего стажа сотрудника, стажа этого работника в банковской сфере, стажа в конкретном (рассматриваемом) банке, в отделе и в занимаемой должности (таблица 8).

Таблица 8

Факторы оценки динамики показателя R [2]

i	Тип стажа	Значение стажа	Коэффициент значимости стажа
1	общий стаж работы	r1	α1
2	стаж в банковской сфере деятельности	r2	α2
3	стаж в банке	r3	α3
4	стаж в отделе	r4	α4
5	стаж в занимаемой должности	r5	α5

   

Оценка параметров Lr и Cr проводится в течение обучения и последующей работе сотрудника, его тренерами и непосредственным руководителем. Оба коэффициента могут принимать значения от 0,1 до 1.

Параметр CL_max, в выражении (1) является нормировочным. Его предлагается приравнять к числу баллов, полученных наиболее эффективным сотрудником оцениваемого подразделения банка.

Подводя итог, можно утверждать, что на текущий момент организация ОАО «Сбербанк» располагает моделью корпоративных компетенций, технологией разработки моделей компетенций, а также психодиагностическим пакетом, позволяющим тестировать ключевые ПВК специалиста банка.

Заключение

В работе был проведен анализ литературы, касающейся теоретических основ применения компетентностного подхода в современных организациях.

Основываясь на результатах проведенных исследований, была разработана общая корпоративная модель компетенций. С целью расширения используемых компетенций при оценке персонала ОАО «Сбербанк» с учетом тактических и стратегических задач организации предлагается классифицировать компетенции следующим образом:

- профессиональные,

- корпоративные,

- общекультурные,

- рыночные.

Данные компетенции должны быть формализованы в виде системы субъективных и объективных показателей и использоваться при расчете интегрального показателя оценки персонала.

---

Это обеспечит комплексность оценки и соответствие процесса оценки требованиям технологичности и практической значимости, позволит прогнозировать развитие компетенций в соответствии со стратегическими целями организации.

Каждая компетенция может быть оценена по шкале: «очень плохо», «плохо», «удовлетворительно», «хорошо», «очень хорошо». Количественная оценка компетенций осуществляется в баллах в диапазоне от 0 до 1.

Для оценки компетентности осуществляется интеграция оценок корпоративных, корпоративных, общекультурных и рыночных компетенций.

Данный подход может быть использован при оценке персонала на таких этапах, как подбор, адаптация, обучение персонала, управление карьерой и развитие кадров и др.

Предложенная модель компетенций позволяет разработать профиль требований для исполнителя на новую должность, в том числе как типовую, так и уникальную. Также могут быть оценены кандидаты. В результате оценки кандидатов делается заключение о полном или частичном соответствии. Кандидаты, сотрудники получают ранги и приоритеты по соответствию их компетенций требованиям должности, в результате появляются основания для обоснованных кадровых решений.

Применение в процессе подбора кандидатов на вакантную должность в ОАО «Сбербанк» факторной модели оценки компетентности кандидата позволит обосновать целесообразность заполнения вакансии внешним/внутренним кандидатом, а также сократить продолжительность периода подбора.

СПИСОК Литературы

Гоулман Д. Эмоциональный интеллект. Почему он может значить больше, чем IQ. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015. - 544 с.

Григорьев А. Советы консультанта: Пять шагов по выявлению и удержанию талантов // Ведомости. - 2015. - № 39 // URL: http://www.vedomosti.ru/management/ 

Григорьев Д.А. Компетентностный подход. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2019. – 288 с.

Краснова Н.В. Разработка модели компетенций // Менеджмент сегодня. - №2. - 2019. – С.66-72

Моделирование компетенций // http://hrsolutions.ru/modelirovanie-i-ocenka-kompetencij/

Озеров М.Я. Оценка качества трудового потенциала персонала коммерческого банка: автореферат дис. ... к. э.н. - Томск, 2016.

Рощин Д. Карьера руководителя. Справочник по управлению персоналом. - № 2. – 2011. – С.111-112

Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие – М.: Эксмо, 2018. - 624 с.

Титова Е.В. К вопросу об инновационном развитии и ценности интеллектуального потенциала // Экономические науки. - 2019. - № 12. – С.55-60

Приложения

---

Приложение 1

Модель компетенций

(Дж. Маритц, М. Пагенпоуэл, К. П. Майберг)

Необходимые знания	Знание процесса тренинга (структура, его элементы и т.д.)
	Знание теорий лидерства
	Знание основ менеджмента
	Знание специфики бизнеса
	Знание различных стилей обучения
	Знание особенностей индивидуального и группового поведения
	Знание национальных, культурных и др. особенностей обучающихся
Необходимые навыки	Навык построения отношений
	Эмоциональный интеллект
	Навыки коммуникации
	Навыки организации работы группы
	Политическое мышление
	Ситуационное видение
	Навыки управления изменениями
	Гибкость
	Способность генерировать идеи
Поведенческие индикаторы	Конгруэнтность (согласованность с самим собой)
	Самосознание
	Открытость
	Честность
	Этичность
	Эмпатия
	Доверие
	Энтузиазм
	Умение вдохновлять
	Прямота

Приложение 2

Форма для занесения результатов наблюдения

Дата наблюдения:

Продолжительность тренинга:

Использованные на бизнес-тренинге приемы и техники:

Примененные навыки:

Навык	Факт проявления
Навык построения отношений
Эмоциональный интеллект
Навыки коммуникации
Навыки организации работы группы
Политическое мышление
Ситуационное видение
Навыки управления изменениями
Гибкость
Способность генерировать идеи

---