Файл: Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов (Понимание процессного подхода).pdf

Из вышесказанного мы видим, любая организация представляет собой сложную систему взаимодействий, и описание одного из сегментов деятельности не может устранить системных проблем в управлении всей организацией. Необходимо четкое построение процесса управления и оптимизации бизнес-процессов для успешного функционирования организации.

1.2. Ресурсная база и декомпозиция процесса

К ресурсам процесса можно отнести информацию, оборудование, программное обеспечение, персонал, связь и тд.

Ресурсы процесса зачастую находится под руководством владельца процесса, их объем запланирован на большое количество циклов или длительный период работы процесса.

То что информация и персонал относятся ко входам, ресурсам и выходам процесса не ошибка. Если брать персонал, то стороны основных процессов это ресурс, который предоставляет кадровый сегмент. Со стороны кадровой службы персонал является продуктом, который поступает на вход в качестве необученных кандидатов на заполнение вакантных мест, а на выходе процесса подбора и обучения кадрового состава готовые специалисты передаются руководящему составу подразделений организации.

То что объекты, которые необходимы для реализации процесса делят на «входы» и «ресурсы» - это условное деление. Наиболее важно при реализации процесса является точное определение задач, которые поступают в распоряжение управленца процессом, чтобы процесс состоялся и был успешно реализован.

Для реализации процесса задействуют ресурсы – кадровый состав, оборудование, среда, инфраструктура и прочее. Управление и контроль над процессом осуществляет владелец процесса. Он использует все ресурсы, которые необходимы для реализации процесса.

Для эффективного управления процессом необходимо, чтобы владелец процесса был постоянно информирован о ходе процесса и получал информацию от клиента процесса. Отсюда следует, что одна из важных составляющих процессного управления – это система поступления информации владельцу процесса. Соответственно, вышестоящий состав должен получать регулярную отчетность о ходе процесса.

Чтобы процесс был запущен и функционировал необходимо, чтобы руководящий состав определил назначение процесса, обозначил перед владельцем процесса цели и задачи, утвердил план показателей результатов и эффективности процесса. Руководитель процесса принимает управленческие решения, основываясь на поступившую информацию и установленные планы.

Если рассмотреть общий процесс деятельности фирмы, то описывая его используют укрупненные процессы. Как пример процесса верхнего уровня, можно рассмотреть процесс закупок материалов и сырья для производства, включающий в себя следующие функции: планирование закупок, заключение договоров, оформление заказов, получение ТМЦ (товарно-материальных ценностей), оплата ТМЦ, отпуск ТМЦ в производство. Число уровней декомпозиции процессов определяется задачами проекта и не должно быть слишком большим – более 6…8 уровней. При определении бизнес-процессов, существующих в организации, целесообразно начинать описание процессов с верхнего уровня^{^[14]}.

Одним и наиболее значимых вопросов, которые возникают при проектирование и моделирование бизнес-процессов, является определение необходимой глубины описания. Верхний уровень описания бизнес-процессов соответствует процессам, которыми управляют топ- менеджеры уровня заместителей генерального директора. Второй уровень процессов, как правило, рассматривается на уровне крупных функциональных подразделений предприятия. Третий уровень – уровень функций подразделений и отделов. Четвертый уровень – функции, выполняемые на рабочих местах, и т.д^{^[15]}.

Мы видим, что правильно выстроенная работа в управление процессом гарант получения высокого результата для компании. Руководство должно постоянно следить за ходом деятельности, быть информировано и обладать необходимыми ресурсами, все это эффективно моделировать бизнес-процесс.

1.3. Понимание процессного подхода

На данный момент у профессиональных консультантов по управлению нет стандартного понимания процессного подхода к менеджменту компанией. Получается, что заказчик услуг – менеджеры организаций вынуждены разбираться с большим количеством вариантов подходов и методик.

Одни организации продвигают методику, которая построена на сбалансированных показателях менеджмента (BSC), другие – создание т.н. «процессной модели предприятия» с использованием ARIS, третьи предлагают за короткий срок и фиксированное вознаграждение оптимизировать все существующие процессы, четвертые – призывают сразу взяться за внедрение TQM и т.п.

Нужно отметить, что появление стандартов ISO серии 9000:2000 дало серьезный импульс к развитию методик процессного управления, тем не менее, проблему различных толкований процесса и процессного подхода не решило^{^[16]}.

Несмотря на многообразие подходов, следует выделить одно понимание процессного подхода, основанное на комплексном, системном рассмотрении деятельности организации как совокупности процессов, разработке системы управления процессами с использованием принципов ISO серии 9000:2000 как наиболее оптимальное^{^[17]}.

Сеть процессов организации - такой подход управления организацией условно можно называть «полным» или, что более точно его характеризует, системным подходом к выделению процессов предприятия, как этого требует ISO 9001:2000. Рассматриваемый подход базируется на следующих четырех основных положениях: определении процессного и системного подходов применительно к организации;

определении процесса (бизнес-процесса) организации;
понимании шагов, необходимых для внедрения процессного подхода в организации; определении сети (системы) взаимосвязанных процессов организации.

Сеть или система процессов рассматривается на разном уровне детализации и поэтому определить понятие достаточно сложно. Чтобы не вводить сложных, искусственных определений типа: «макропроцесс», «бизнес-процесс», «субпроцесс» и т.п., сеть процессов предприятия можно определить следующим образом: сеть процессов – это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих процессов предприятия, включающих в себя все виды деятельности, осуществляемые на предприятии^{^[18]}. Таким образом, при использовании данного определения сети (системы) процессов не важно, сколько процессов выделено на предприятии.

Необходимо понимать, что вся деятельность организации рассматривается в виде процессов. Взаимосвязанность процессов в организации и называется «процессным подходом»

Для того, чтобы обеспечить внедрение системы процессного менеджмента согласно стандартам п. 4.1 ISO 9001:2000 фирме необходимо определить процессы, которые нужны для системы управления качества и их использования внутри компании; определить последовательность данных процессов и их связь друг с другом; определить параметры и методы, которые необходимы для обеспечения уверенность в том, что эти процессы и менеджмент ими будут иметь результат; гарантировать наличие ресурсов и информации, которые необходимы для реализации и прогноза процессов; анализировать процессы, а также проводить мероприятия, которые необходимы для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов^{^[19]}.

В рамках системы процессного менеджмента необходимо рассматривать все процессы организации и это должны быть не искусственно обособленные от деятельности процессы, а реальные. «Реальность» процессов достигается путем привязки сети (системы) процессов к функциональным подразделениям компании.

Итак, мы видим, что процессный подход является базовым средством в наборе важнейших инструментов, которые может использовать руководитель, планируя реорганизацию системы управления. Привязав процессы к функциональным подразделениям, можно добиться однозначного определения границ процессов (по входам/выходам, выполняемым функциям подразделений), определения взаимодействия процессов в рамках сети (системы) процессов предприятия и определения владельцев процессов, отвечающих за результативность и эффективность каждого процесса.

ГЛАВА 2. РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА ДЛЯ ОПТИМИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

2.1. Эффективность процессного подхода

Желаемый результат достигается эффективней, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессами.

Функциональный менеджмент, который везде и всюду использовался для повышения производительности управленческого труда, создал барьеры, обрывы и ямы между частями процессов, разрушив тем самым непрерывность процессов создания продукции или оказания услуг. В результате цепочки стали очень длинными, сложными и запутанными, а в итоге — неэффективными^{^[20]}.

Процессный подход, не разрушая полностью функциональный менеджмент (специализация нужна везде, в том числе и в управлении), позволяет соединить цепочки процессов, выбросить лишние цепочки и исключить дублирующие процессы, запараллелить те процессы, которые можно и нужно осуществлять параллельно^{^[21]}.

В некотором смысле понимание процессов близко к представлению об алгоритмах. Дело в том, что в жизни организаций все большую роль играют информационные технологии (ИТ). А ИТ не понимают иного языка, кроме языка алгоритмов. Во многих сферах человеческой деятельности ИТ — необходимое условие обеспечения конкурентоспособности, поэтому процессное описание деятельности организации вполне уместно. Кроме того, процессный подход удобен и вне контекста ИТ прежде всего потому, что открывает широкие возможности для визуализации, а значит, и для вовлечения сотрудников. Таким образом, речь идет о феномене процессного мышления, т.е. такого взгляда на мир, который превращает все видимое в этом мире в процессы. Для этого предлагается мета-процесс, состоящий из следующих 14 шагов:

1) выявить (задать) полную систему процессов, требуемых для менеджмента качества;

2) определить последовательность, взаимосвязь и взаимодействия в этой системе процессов;

3) с позиций стратегических целей и планов определить ключевые процессы;

4) найти сотрудника, готового взять на себя ответственность за данный процесс и наделить его соответствующими полномочиями, сделать владельцем, собственником процесса;

5) определить заказчика или потребителя процесса и описать выход процесса, т.е. требования к качеству результатов его функционирования;

6) определить поставщиков процесса и требования к элементам входа процесса, т. е. к ресурсам;

7) определить критерии эффективного менеджмента данного процесса и выбрать для них метрологически обеспеченные измерители;

8) спланировать процессы измерения показателей качества и эффективности процесса;

9) описать сам процесс в виде блок-схемы или схемы потоков с учетом системы менеджмента процесса;

10) определить входные и выходные документы по стадиям процесса (например, регламент, должностные инструкции, рабочий журнал и т.п.);

11) обеспечить информационные потоки, требуемые для эффективного менеджмента и мониторинга процесса;

12) вести регулярную оценку, мониторинг и анализ данных, относящихся к процессу;

13) систематически проводить корректирующие и предупреждающие действия, направленные на достижение целей процесса;

14) определить порядок внесения в процесс изменений.

Бизнес-процессы можно поделить на внутренние и внешние. Пример внутреннего процесса – разработка и внедрение в организации системы качества. Внешние бизнес-процессы создают, как правило, клиентура. Бизнес-процессы идут внутри организации в виде цепочки. Для систем качества крайне важно рассматривать каждый элемент любого бизнес-процесса как процесс, имеющий своих потребителей и поставщиков, свои входы и выходы^{^[22]}.

Основные понятия, связанные с термином «бизнес-процесс». Чтобы в дальнейшем не возникало недопонимания, каким объектам соответствует название процессы можно использовать простейшую классификацию^{^[23]}:

По отношению к клиентам процессов:
- Внешние;
- Внутренние.
По отношению к получению добавленной ценности:
- Основные (добавляющие ценность);
- Вспомогательные (добавляющие стоимость).
По уровню подробности рассмотрения:
- Верхнего уровня;
- Детальные;
- Элементарные (операции, не требующие более детального описания).