Файл: Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов (Понимание процессного подхода).pdf

Из данной классификации становится понятно, что понятие «процесс» можно отнести к разным объектам. Все зависит от контекста этого понятия. Для реальной работы важно дать четкое и понятное определение процесса как объекта управления. Но для начала необходимо рассмотреть различные понимания определения «процесс».

Все процессы фирмы невозможно классифицировать Такая классификация бессмысленна, так как не имеет практической цели. Эта работа потребовала бы слишком много времени и не принесла практически важных результатов. На рис. 2.1 показаны процессы, определенные по отношению к клиентам (потребителям) результатов процессов.

Рисунок 2.1 Классификация процессов по отношению к клиентам

Клиентом (потребителем) процесса называют субъект (физическое или юридическое лицо, функциональное подразделение, а также другой процесс), который использует результаты (выходы) процесса. Для клиента процесса важны ценность и время предоставления результата (выхода процесса)^[24].

Внешние клиенты рассматриваются по отношению к организации в целом, либо по отношению к бизнес-процессам организации, как показано на рис. 2.2. Внешними клиентами организации являются не только потребители ее продукции или услуг. К их числу относятся: акционеры, банки, налоговые органы, т.е. все те организации, которые используют результаты деятельности организации (информация, финансовые и материальные ресурсы, люди)^[25].

Внутренними клиентами процессов являются функциональные подразделения - исполнители и процессы, использующие результат выполнения (выход) процесса. Определение процессов как «клиент-продукт-процесс» является наиболее практически важным.

Классификация процессов на основные и вспомогательные представлена на рис. 2.2.

Рисунок 2.2 Основные и вспомогательные процессы

К основным процессам организации, как правило, относят процессы производства, сбыта и снабжения. Строго говоря, к основным процессам следует относить все процессы, добавляющие ценность. Примерами таких процессов являются процессы маркетинга, закупок, производства, хранения, поставки и сервисного обслуживания продукции^[26].

Вспомогательные процессы напрямую не добавляют ценности, но увеличивают стоимость изделия (услуги, информации). К таким процессам относятся: управление персоналом, управление документацией, техническое обслуживание оборудования, бюджетное управление, административно-хозяйственная деятельность и т. д^[27].

Практика показывает, что при оценке деятельности организации можно выделить не более пяти-семи значимых и четырех-шести вспомогательных бизнес-процессов. Критерием выделения вспомогательного процесса может служить использование результатов этого процесса многими функциональными подразделениями и процессами. Например, выходом процесса «Управление персоналом» являются квалифицированные кадры, соответствующие должностным инструкциям каждого отдельного подразделения. Хотя в разные подразделения требуются различные специалисты, процесс подбора и тестирования персонала является почти неизменным.

Рассматривая деятельность компании в общем виде, для ее описания применяют процессы верхнего уровня. Количество уровней декомпозиции процессов определяется задачами проекта и не должно быть слишком большим — не более трех-четырех уровней. При определении бизнес-процессов, существующих в организации, целесообразно начинать описание процессов с верхнего уровня. Поэтому всегда очень важно изначально определить практически целесообразную степень детальности описания^[28].

Верхний уровень описания бизнес-процессов соответствует процессам, управляемым заместителями генерального директора. Второй уровень процессов, как правило, рассматривается на уровне процессов крупных подразделений организации. Третий уровень — уровень процессов (функций) подразделений и отделов. Четвертый уровень — функции (операции), выполняемые на рабочих местах и т.д^[29].

Большинство современных фирм в мире имеют функционально-иерархический принцип устроения, который подразумевает наличие нескольких уровней менеджмента, как правило от 3 до 12- от руководителя (генеральный директор, президент) до рабочего. Подразделения компании зачастую сгруппированы по функциональному признаку, т.е. по видам деятельности внутри организации. Например: отдел сбыта, финансовый отдел, бухгалтерия и т.д. Очевидно, что внутри звеньев функциональной иерархии существуют потоки информации, направленные сверху вниз и снизу вверх. Примерами таких потоков могут служить:

• плановая информация о деятельности подразделения, доводимая начальником подразделения до подчиненных;
• контроль (согласование, визирование) подготовленных на нижнем уровне документов последовательно по всем уровням иерархии в рамках подразделения;
• передача оперативной и периодической отчетности по выполненной работе исполнителями снизу вверх, формирование сводных отчетов и передача руководителям в соответствии с функциональной иерархией.

Важность комплексного подхода к описанию, анализу и реорганизации бизнес-процессов организации связано, в первую очередь с тем, что^[30]:

• только повышение результативности и эффективности процессов может обеспечить организации конкурентоспособное будущее;
• реальная деятельность представляет собой процессы;
• необходимо решать не отдельные проблемы деятельности при помощи текущих административных мер, а устранять причины возникновения этих проблем, снижая вариации процессов;
• большинство проблем возникает на границах между подразделениями организации; эти проблемы можно устранить, только рассматривая деятельность как процесс.

Все эти факторы приводят к тому, что при внедрении процессного подхода описанию и анализу подлежит деятельность подразделений, представленная в виде процессов. Не существует какого-то одного, определенного способа описания, наилучшим образом отражающего деятельность организации. Любая организация является сложной, многогранной системой, для описания которой необходимо использовать несколько различных способов, таких как текстовый, табличный или графический.

Применяемые способы описания зависят, во-первых, от уровня рассмотрения организации (для верхнего уровня — одни модели, для нижнего уровня — другие), во-вторых, от поставленных целей. Использование различных способов описания процессов в зависимости от поставленных задач в ARIS или IDEF0 обеспечивает понимание этой деятельности сотрудниками, разработавших эту модель^[31].

При моделировании бизнес-процессов очень важно принять решение о структуре объектов моделирования, а также о том, из каких элементов должен состоять бизнес-процесс. Любой достаточно сложный бизнес-процесс может включать в себя пять основных элементов, которые должны быть отражены при формировании моделей: планирование и осуществление деятельности, регистрация фактической информации, контроль и анализ, принятие решений^[32].

Первым элементом любого бизнес-процесса является планирование деятельности (например, планирование производства готовой продукции). Планировать можно как саму деятельность (штуки, тонны, рубли, время), так и показатели эффективности процесса^[33].

Второй элемент — собственно выполнение работы (например, изготовление готовой продукции). Модели, описывающие деятельность, должны иметь входы от всех остальных элементов: плановые и учетные данные, данные анализа, управленческие решения и т.д.

Третий элемент — группа функций по регистрации фактической информации по выполнению процесса. На практике, как правило, — это функции учета: производственного, управленческого, бухгалтерского и т.п.

Четвертым элементом являются функции по контролю и анализу исполнения плановых показателей.

Пятый элемент — функции принятия управленческих решений в рамках процесса.

На практике эта группа функций является одной из самых сложных для описания, так как реально сочетает в себе элементы оперативного (ежедневного) управления — принятия решений по отклонениям и стратегического управления — изменения планов и стратегии развития. Реальным выходом этой группы функций являются изменения в планах работы, решения о переподготовке персонала, о покупке или продаже оборудования или даже целых направлений в бизнесе^[34].

Отсутствие хотя бы одного из указанных элементов в бизнес-процессе приводит к тому, что система становится плохо управляемой (неуправляемой) и неэффективной. Допустим, что в рамках процесса решена задача учета фактической информации, однако не работает система контроля и не прописаны функции по принятию решений. В этом случае, даже при наличии удовлетворительной системы учета, процесс в целом будет неэффективен^[35].

Таким образом, бизнес-процессом является устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы системы в выходы, представляющие определенную ценность для потребителя.

Бизнес-процесс является объектом управления и его представление в виде графической схемы является упрощенным, ограниченным по возможностям представлением реального объекта. Так схему бизнес-процесса можно представить с учетом требований нотации IDEF0. Но это не исключает и другие нотации и методологии, предназначенные для формирования моделей бизнес-процессов.

2.2. Подходы и методы совершенствования бизнес-процессов

В основе процессного подхода к бизнесу лежит формирование групп операций, которые приводят к определенному результату – увеличение прибыли, повышение качества товара или захват определенного сегмента рынка. Таким образом, управленец следит не за формальной деятельностью отдельных подразделений, а на общую работу всей компании, применяя методы оптимизации бизнес-процессов. Благодаря этому удается находить нестандартные решения, что приведет в конечном итоге, например, к улучшению работы логистов или упрощению взаимодействия сотрудников разных отделов. Вне процессного подхода такие результаты получить сложнее, потому что разные подразделения решают свои задачи и не имеют отношения друг к другу^[36].

Бизнес-процессы неотъемлемая составляющая любой организации, несмотря на то осознают ли управленцы их наличие и пытаются управлять ими сознательно. Исходя из этого, первым шагом менеджера является определение существующих процессов и их реформирование таким образом, чтобы итоговые цели были наиболее эффективно достигнуты.

За последние десятки лет разработаны новые методы бизнес-процессов в компаниях. Для примера рассмотрим пять наиболее распространенных и проверенных^[37].

Менеджмент бизнес-процессами компании подразумевает их постоянное совершенствование и оптимизацию, поэтому наиболее важными инструментами процессного менеджмента являются подходы и методы совершенствования бизнес-процессов. В современном процессном управлении выделяют два концептуальных подхода совершенствования бизнес-процессов:

I) постепенный (пошаговый) в рамках существующей организационной структуры управления, требующий незначительных капиталовложений или не требующий их вообще;

2) кардинальный, ведущий к существенным изменениям процесса и фундаментальным изменениям в организационной структуре управления. Оба подхода базируются на общем фундаменте процессной теории и методологии управления процессами (описание границ и самого процесса, установление контрольных точек в процессах, измерение показателей процесса, анализ полученной информации и предложений по совершенствованию)^[38].

Они едины и в том, что направлены на выявление дублирования функций, узких мест, затратных центров, качества отдельных операций, отсутствующей информации, возможности автоматизации и управления качеством. Несмотря на ряд общих черт, эти подходы имеют существенные различия. Первый в большей степени ориентирован на совершенствование фрагментарных процессов в рамках функционально-специализированных структур управления с целью их унификации и стандартизации^[39].

Исследователи выделяют пять основных методов достижения целей совершенствования бизнес-процессов организаций:

1) методика быстрого анализа решения (FAST);

2) бенчмаркинг;

3) перепроектирование;

4) инжиниринг;

5) реинжиниринг.

1. Методика быстрого анализа решения (FAST) концентрирует внимание на определенном процессе в ходе одно- или двухдневного совещания группы совершенствования процесса для определения способов улучшения этого процесса в течение последующих 90 дней. Решение группы может быть одобрено или отклонено руководством организации. В основе этой методики лежат интуитивные методы принятия решения: коллективной экспертной оценки и коллективной генерации идей (мозговой штурм и метод деструктивной отнесенной оценки)^[40].