Файл: Роль мотивации в поведении организации (Роль мотивации персонала в рамках поведения организации).pdf

- административные - это прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления. Ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности;

- экономические методы мотивации имеют косвенный характер управленческого воздействия, т.е. при их применении нельзя рассчитывать на автоматическое получение результата. Эти методы основаны на использовании материальных мотивов поведения людей, основными требованиями, предъявляемыми к ним, являются индивидуализированность, т.е. каждый работник должен получить то, что он заслуживает по конечным результатам труда и наличие единой системы формирования индивидуальных материальных вознаграждений;

- социально-психологические методы управления предназначены для создания и поддержания такого социально-психологического климата в организации, чтобы работник делал все необходимое для достижения целей организации и имел бы все возможности для саморазвития в выбранном им направлении.

Говоря о воздействии на трудовую мотивацию сотрудников со стороны работодателя, следует отметить, что в современном менеджменте применяются также группировка методов стимулирования: материальное и нематериальное стимулирование.[5] Основной целью разработки и практического применения систем мотивации труда непосредственно в организациях является возможность внедрения новых принципов управления персоналом. В качестве частных целей внедрения системы мотивации можно назвать следующие:

- привлечение персонала в организацию;

- сохранение работников в организации;

- стимулирование производственного поведения работников, его стремления к достижению наилучших результатов на своем рабочем месте как средства достижения целей, стоящих перед организацией в целом.

Система мотивации, получившая название традиционной, широко использовалась в советской экономике. Эта система включала обобщенную модель материального поощрения работников, представленную в виде совокупности двух элементов:

- основного вознаграждения (заработная плата, начисляемая по тарифным ставкам, или оклад);

- дополнительного вознаграждения (доплаты и надбавки, премии).

Применение только традиционной системы мотивации в настоящее время не позволит обеспечить привлечение в организацию работников, обладающих требуемыми качествами, не будет способствовать сохранению кадрового состава. Тем более, что основным недостатком этой системы является отсутствие действительных стимулов, побуждающих работников к дополнительным действиям, которые бы вели к повышению прибыльности, конкурентоспособности, эффективности организации.

К настоящему времени прежде всего зарубежными фирмами, но также и российскими предприятиями накоплен значительный опыт в разработке систем мотивации. Но несмотря на наличие значительного количества различных мотивационных систем, выбрать из них единственную и механически внедрить ее принципы на конкретном российском предприятии практически невозможно. Во-первых, ни одна из существующих систем не может считаться идеальной и лишенной недостатков. Во-вторых, зарубежные системы мотивации труда предусматривают только материальные, социально - материальные и карьерные стимулы. Для российских же работников (как это сложилось исторически) в ряде случаев немаловажную роль играют моральные стимулы. И даже в условиях рыночной экономики работники российских предприятий (прежде всего, научные, инженерно - технические работники, представители творческих профессий) придают моральным стимулам значение не меньшее, чем материальным.

В обобщенном виде система мотивации труда может быть представлена как совокупность следующих блоков.

1. Материальное вознаграждение, в том числе:

- повышение тарифных ставок и должностных окладов:

за увеличение объема производства;

за рост квалификации;

за совмещение должностей, выполнение объема работ с меньшей численностью работников;

за увеличение объема продаж и др.;

- премирование:

за внедрение новых разработок и новой техники:

за повышение качества продукции;

по итогам работы за год;

за снижение трудоемкости работ и др.

2. Моральное поощрение, основанное на принципе объективности и значимости личных моральных интересов отдельного работника, в том числе:

- присвоение звания "Лучший работник" организации, компании, отрасли;

- присуждение наград на уровне организации, компании, отрасли, города, государства и др.

3. Социальные программы, в том числе:

- бесплатное питание на работе;

- бесплатное медицинское обслуживание работников и членов их семей;

- бесплатное санаторно - курортное обслуживание работников и членов их семей;

- бесплатное пользование дошкольными учреждениями;

- оплата за обучение работников и членов их семей;

- оплата транспортных расходов;

- бесплатное пользование спортивными сооружениями;

- дополнительное (негосударственное) пенсионное обеспечение и др.

4. Поощрение путем продвижения по служебной лестнице, обучение за счет предприятия;

5. Дополнительные формы поощрения за достижения в труде, в том числе:

- разовые выплаты за вклад в результаты деятельности организации;

- разовые выплаты по итогам года;

- льготная продажа акций и облигаций своим работникам;

- выплата дивидендов по акциям и др.

Каждая организация с учетом своих специфических особенностей самостоятельно принимает решение: будут ли внедряться все перечисленные блоки или только некоторые из них; каким из внедряемых блоков будет придаваться первостепенное значение, а какие будут играть второстепенную роль.

Таким образом, в данной главе мы рассмотрели теоретические аспекты мотивации персонала в рамках поведения организации, сущность понятия «мотивация», ее важную роль, методы и способы мотивации.

Глава 2. Анализ системы мотивации ПАО «МСЗ»

2.1. Общая характеристика деятельности ПАО «МСЗ»

ПАО «МСЗ» г.Электросталь - предприятие по фабрикации ядерного топлива Топливной компании «ТВЭЛ», являющейся Топливным дивизионом Госкорпорации «Росатом» и занимающей основное место в её структуре на начальной стадии ядерного топливного цикла.

Принадлежность атомного комплекса к сфере стратегических интересов государства обеспечивает стабильность внутреннего заказа со стороны российской ядерной энергетики и гарантирует закрытость отечественного рынка от внешних конкурентов. Деятельность ПАО «МСЗ» на внешнем рынке осуществляется по двум основным направлениям:

- Производство ядерного топлива и его компонентов – порошка и таблеток диоксида урана для изготовления тепловыделяющих сборок (ТВС), по заказам АО «ТВЭЛ». ТВС поставляются на АЭС российского дизайна за рубежом - в Украину, Армению, Чехию, Словакию, Венгрию, Финляндию, таблетки из диоксида урана - в Индию для изготовления топлива реакторов CANDU.

- Изготовление топливных компонентов и ТВС с использованием регенерированного урана в сотрудничестве с компанией «AREVA NP» для европейских реакторов PWR и BWR. По направлению топливо и компоненты поставлялись для использования на АЭС Германии, Швейцарии и Великобритании.

В настоящее время топливо, изготовленное в ПАО «МСЗ», эксплуатируется более чем в 60 коммерческих реакторах мира.

ПАО «МСЗ» является крупным, успешно работающим предприятием. За последние три года наблюдается стабильный рост всех важнейших экономических показателей, в том числе выручки и прибыли.

Основные показатели деятельности компании по данным годовой отчетности представлены в таблице 1.[31]

Таблица 1

Основные показатели деятельности ПАО «МСЗ»

2.2 Анализ кадрового состава и системы мотивации

Для реализации стратегических целей предприятия на ПАО «МСЗ» сформирована и действует кадровая политика, целью которой является подготовка специалистов высшей квалификации по новым и традиционным направлениям, а также внедрение эффективной системы стимулирования и мотивирования труда работников.

В настоящее время на ПАО «МСЗ» сформирован кадровый состав (по количественным и профессиональным характеристикам), обеспечивающий выпуск конкурентоспособной на мировом рынке продукции. Действующие подходы в области управления персоналом – взаимосвязь экономических, организационных и социальных методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности в соответствии с требованиями производства.

Работа в Обществе носит постоянный характер, поэтому трудовые отношения с персоналом всех категорий (руководители, специалисты, рабочие) оформлены в соответствии с законодательством Российской Федерации (Трудовой кодекс РФ) путем заключения трудовых договоров; другие договоры о найме не применяются.

В настоящее время на ПАО «МСЗ» разработаны специальные Программы, утвержден комплекс локальных нормативных актов по труду и вопросам управления персоналом. Все действия по реализации социальной и кадровой политики строятся в соответствии с законодательством РФ, социальной и кадровой политикой Госкорпорации «Росатом», АО «ТВЭЛ» с соблюдением принципов социального партнерства.

В 2017 году в Обществе:

• в рамках процесса гармонизации Единой унифицированной системы оплаты труда внесены изменения в «Положение по оплате труда ПАО «МСЗ» в соответствии с изменениями Методических рекомендаций по внедрению и гармонизации Единой унифицированной системы оплаты труда в организациях Госкорпорации «Росатом»;

• начата работа по проведению специальной оценки условий труда. Разработан и введен в действие ЛНА по установлению гарантий и компенсаций за работу во вредных и (или) опасных условиях труда с учетом соблюдения требований Федерального закона от 28.12.2013 № 421-ФЗ;

• проведена работа по заключению Коллективного договора на 2018-2020 г.г.;

• продолжена реорганизация организационных структур подразделений предприятия в рамках снижения количества уровней управления.

На 31.12.2017 года в 57 структурных подразделениях Общества списочная численность составила 4 295 человек. Из них рабочих – 2 613 человека, руководителей – 406 человек, специалистов и служащих – 1 276 человека.

Динамика состава персонала по полу представлена на рисунке 1.

Мы видим, что большая часть работающих –это мужчины. На 31.12.2017 года доля мужчин составляла 63 %, женщин-37% .

Рис.1. Динамика работающих по полу, чел.

Рис.2 Состав персонала по уровню образования, чел.

Кадровый состав предприятия характеризуется преобладающей долей сотрудников с высшим и средним профессиональным образованием.рис.2

На рис.3 представлена структура персонала по возрасту на конец 2017 года.

Рис.3 Структура персонала по возрасту,%

Категория 51-60 лет составляет 30%. На категории 41-50 и 31-40 лет приходится 24% и 22% соответственно. Структура персонала по стажу характеризуется достаточно высокой долей молодых специалистов, 27%, 50 % работников имеют стаж более 20 лет, 15 %- стаж более 10 лет, 5% -от 3 до 10 лет. Можно отметить, что кадровый состав предприятия -это люди опытные, имеющие большой профессиональный стаж, высокий уровень образования, на предприятии низкий уровень текучести кадров. Показатели текучести кадров представлены в таблице 2.