Добавлен: 20.05.2023
Просмотров: 459
Скачиваний: 2
СОДЕРЖАНИЕ
1. Теоретические аспекты исследования государственных служащих в системе управления
1.1. Понятие и сущность государственной службы
1.3. Процесс организации труда госслужащего как руководителя организации
2.1. Краткая характеристика администрации
2.2. Оценка кадрового потенциала Администрации Железнодорожного района г. Барнаула
Таблица 2.2 - Ответы на вопрос по поводу причин конфликтов с руководителем
|
Наименование |
Количество ,чел |
Удельный вес, % |
|
Переработка |
24 |
80,0 |
|
Выполнение дополнительных обязанностей |
3 |
10,0 |
|
Частая сменяемость состава отдела |
3 |
10,0 |
|
Итого |
30 |
100 |
Большая часть сотрудников называет основной причиной конфликтов «необоснованное изменение функциональных обязанностей сотрудников и возложение дополнительных» -80%, 10% - «частую сменяемость отдела» и еще 10% - переработку.
Также относительно конфликтов интересов в администрации было выявлено следующее (рис. 2.4).
Рисунок 2.4 - Конфликты интересов в Администрации Железнодорожного района г. Барнаула
Итак, можно сказать, что относительно исследования конфликтов интересов в администрации преобладают конфликты в сфере госзакупок ( 40%); дают идут конфликты, которые возникают в следствие нарушений требований к поведению служащих ( 35%) и 25 % занимают конфликты в сфере несоблюдения норм действующего законодательства.
Оценку организационной культуры в проведем при помощи методики Методика «OCAI» Камерона и Куинна.
Сотрудникам Администрации Железнодорожного района г. Барнаула была предложена анкета, которая содержит шесть вопросов и четыре альтернативы ответов. Необходимо провести распределение баллов 100-бальной оценки между этими четырьмя альтернативами. Сумма должна обязательно равняться 100. В связи с тем, что авторы анкеты предлагали свою концепцию не только в целях проведения диагностики, но и для определения путей изменения корпоративной культуры, то они рекомендуют распределять баллы для оценки организации не только в текущем времени (графа «теперь»), но и для оценок будущего желательного состояния организации (графа «предпочтительно»). После заполнения анкеты баллы всех ответов A в колонке «теперь» нужно суммировать , а полученный результат нужно разделить на 6 и в результате этого будет получен показатель средней оценка по альтернативе А. Те же вычисления следует повторить для альтернатив В, С, D.
Преимущества методики – данная методика позволяет выявить и четко определить степень уникальности фактически существующей в организации культуре. То есть OCAI может обеспечить 100-балльную шкалу рейтингов оценок. Таким образом, может быть достигнута большая дифференциация рейтинговых оценок. Респондентам необходимо четко провести определение компромиссов (отступление от одной культуры в пользу другой), которые по факту имеют место в Администрации Железнодорожного района г. Барнаула.
Результаты исследования по диагностике организационной культур OCAI в Администрации Железнодорожного района г. Барнаула представим в табл. 2.3.
Таблица 2.3- Профиль организационной культуры Администрации Железнодорожного района г. Барнаула
|
теперь |
Предпочтительно |
|
|
1 |
2 |
3 |
|
A |
21,6 |
28,1 |
|
В |
23 |
23,1 |
|
С |
35,3 |
35,8 |
|
D |
14,6 |
13 |
Далее построим общий профиль организационной культуры Администрации Железнодорожного района г. Барнаула на рис.2.5.
Рисунок 2.50- Общий профиль организационной культуры предприятия Администрации Железнодорожного района г. Барнаула по методике OCAI
На основании получившегося профиля видно, что в Администрации Железнодорожного района г. Барнаула можно констатировать существование неблагоприятной ситуаций, наблюдается отсутствие равноправных ромбов в культуре иерархии и культуре творчества, и в культуре конкуренции и культуре клана. Также в недостаточной степени можно наблюдать выражение типа культуры конкуренции и преобладание одного типа культуры клана. Это значит, что персонал не ориентирован на достижение конкретные персональные цели. Авторитарное управление не предоставляет возможности по развитию культуры творчества. Это связано с тем, что в Администрации Железнодорожного района г. Барнаула не поставлены четкие цели и задачи, сотрудники не знают миссию организации, поэтому не понимают в каком конкретном направлении нужно двигаться. Иерархическая культура теряет свою силу.
Итак, данные проведенного исследования показали, что стиль руководителя в данном коллективе авторитарный и большинство испытуемых неудовлетворенны работой руководства.
Таким образом, проведенный анализ системы управления межличностными конфликтами показал, что во внутренней среде наблюдается нестабильность организационного климата в коллективе. Морально-психологический климат Администрации Железнодорожного района г. Барнаула неблагоприятный, он характеризуется отрицательным отношением к членам коллектива, в отсутствии стремления сблизиться членов коллектива друг с другом.
Выявлен высокий уровень конфликтов в Администрации Железнодорожного района г. Барнаула, низкий уровень сплоченности коллектива.
3. Основные направления совершенствования системы управления в Администрации Железнодорожного района г. Барнаула
3.1. Рекомендации по совершенствованию системы профессионального развития служащих Администрации Железнодорожного района г. Барнаула
Целью кадровой работы в администрации является создание организованно усложняющейся и развивающейся системы, обеспечивающей профессиональными кадрами органы управления.
В результате проведенного анализа системы профессионального развития служащих администрации Железнодорожного района были выявлены проблемы, которые требуют решений.
Представим основные направления совершенствования системы профессионального развития служащих администрации Железнодорожного района в таблице 3.1
Таблица 3.1 - основные направления совершенствования системы профессионального развития служащих администрации Железнодорожного района
|
Проблема |
Пути решения |
|
1. 1.1Планы по обучению не выполняются 1.2 Снижение служащих прошедших курсы повышения квалификации; 1.3.Уменьшение количества служащих, прошедших профессиональную подготовку; |
Для решения выше поставленных проблем необходимо разработать профессионально- квалификационную модель и критерии оценки муниципальных служащих |
|
2. Служащие администрации неудовлетворены состоянием социально – психологического климата в коллективе |
Усилить заинтересованность каждого работника в постоянном улучшении своих трудовых показателей, повышать организационную культуру. Проводить тренинги и семинары. |
|
3. 49% служащих администрации Железнодорожного района испытывают потребность в повышении квалификации. |
Внедрение дистанционных методов обучения в целях повышения квалификации служащих администрации. |
В современном мире одной из самых главных причин успеха местного самоуправления является уровень профессиональных знаний, навыков и умений муниципальных служащих. Знания – это основа профессионализма и компетентности всех кадров и совершенствования социальной и экономической структуры общества. Формирование и развитие трудовых ресурсов напрямую зависит от таких факторов, как воспроизводство населения, выражающееся в естественном, миграционном и социальном движении состава и численности населения, уровня образования, здоровья. С развитием профессиональной компетенции у муниципальных служащих требуется постоянное и непрерывное обновление в ногу со временем и реализация комплекса профессиональных знаний из практического опыта. Для решения выше поставленных проблем необходимо разработать профессионально- квалификационную модель и критерии оценки муниципальных служащих.
Представим профессионально-квалификационную модель муниципального служащего в таблице 3.2
Таблица 3.2 - Профессионально-квалификационная модель муниципального служащего
|
Критерии оценки муниципального служащего |
|
|
1 |
2 |
|
критерий |
составляющие |
|
Профессиональные знания |
Знание основ экономик и права, а так же социально-политических аспектов становления общества; документов, определяющих перспективы формирования Российской Федерации.; основ государственных и муниципальных управлений; порядка подготовок, согласований и принятий муниципальных правовых актов; основ управления персоналом; основ информационных, документационных обеспечений по соответствующему направлению деятельности; Конституции Российской Федерации, федеральных конституционных законов, федеральных законов, издаваемых в соответствии с ними иных нормативных правовых актов Российской Федерации (указов и распоряжений Президента РФ, постановлений и распоряжений Правительства РФ; законодательство о муниципальной службе; Регламенты органов местного самоуправления; иные нормы и правила, необходимых для исполнения должностных обязанностей |
|
Профессиональные навыки |
обладание управленческими и организаторскими способностями; волевыми качествами; лидерским потенциалом; коммуникабельностью; организованностью; собранностью; умением искать решения в разных |
Продолжение таблицы 3.2
|
1 |
2 |
|
ситуациях; развитой интуицией, быстротой мышления; наблюдательностью; целеустремленностью; высокой работоспособностью и конкурентоспособностью; способностью к непрерывному развитию и самообразованию; аналитическими способностями |
|
|
Личностные качества |
уметь эффективно планировать рабочее время и организовывать работу; оперативно принимать и реализовывать управленческие решения, организовывать и обеспечивать выполнение задач; вести деловые переговоры, публично выступать, анализировать и прогнозировать, учитывать мнения сотрудников; сотрудничать с коллегами, государственными и муниципальными служащими иных органов местного самоуправления; организовывать работу по эффективному взаимодействию с иными органами местного самоуправления, государственными органами Российской Федерации; выстраивать межличностные отношения и мотивировать поведение подчиненных служащих, формировать эффективное взаимодействие в коллективе; руководить подчиненными служащими, что заключается в умении определять перспективность целей и задач деятельности подразделений; распределять обязанности между государственными и муниципальными служащими; принимать конструктивные решения и нести ответственность за их реализацию; оптимально использовать потенциальные возможности подчиненных служащих, технические возможности и ресурсы для обеспечения эффективности и результативности служебной деятельности; владеть компьютерной и другой оргтехникой; работать со служебными документами; адаптироваться к новым ситуациям и принятию новых подходов в решений поставленных задач; систематически повышать свою квалификацию |
К муниципальным служащим предъявляются исключительно высокие требования, затрагивающие как профессиональный, так и личностный аспекты, а именно: требования к уровню их профессиональной подготовки, такие как, фундаментальность знаний; способность обобщать и анализировать большой объем противоречивой информации; оценивать нестандартные ситуации и оперативно принимать правильные решения; умение устанавливать коммуникативные контакты; быть корпоративным, контролировать свои эмоциональные реакции, разрешать конфликтные ситуации и т.д.
Организационная культура в администрации находится в прямой зависимости от имиджа главы муниципального образования, его поведения, авторитета в коллективе.
В качестве основного элемента организационной культуры, которая формируется в администрации через имидж руководителя, выступает его умение в сфере урегулирования возникающих конфликтов между сотрудниками.
В целях формирования культуры в организации руководитель должен быть твердым, но одновременно гибким; серьезным, но иметь чувство юмора; дружелюбным, но обладать способностью к сохранению определенной дистанции с подчиненными; преданным своему делу, но не терять головы при успехах и поражениях; мечтательным, но с сильно развитой волей.
Для формирования и поддержания организационной культуры и имиджа администрации муниципального образования на должном уровне необходимо проводить более активное внедрение в муниципальном образовании новых коммуникационных технологий.
В связи с обозначенными выше проблемами совершенствование организационной культуры в данном муниципальном учреждении целесообразно осуществлять в следующих направлениях:
- повышать степень доверия к сотрудникам, делегировать полномочия;
- расширять спектр методов и способов материальных и нематериальных видов стимулирования сотрудников;
- повышать авторитет руководителей;
-активно применять новые информационные технологии в целях повышения имиджа администрации муниципального образования;
- оптимизировать социально-психологического климата организации.
Деятельность, связанную с улучшениями условий формирования социально-психологического климата, можно проводить по данным этапам в зависимости от степени отрицательно влияющих факторов.
Для того, чтобы вступать в качестве эффективного механизма создания благоприятного психологического климата в коллективе администрации Железнодорожного района г. Барнаула должны выполняться следующие задачи: