Файл: «Менеджмент человеческих ресурсов»(Теоретические основы менеджмента человеческих ресурсов).pdf

Из структуры, представленной на рисунке 3, очевидно, что для достижения требуемых результатов работодатель должен управлять не столько персоналом, сколько отношениями и трудом.

Управление человеческими ресурсами включает в себя общее линейное руководство, а также пять специфических функций:

1. Кадровое обеспечение – совокупность процессов анализа трудовых операций, планирования человеческих ресурсов, подбора и отбора кадров.

2. Развитие человеческих ресурсов – совокупность процессов планирования карьеры, обучения сотрудников, оценки результатов деятельности сотрудников.

3. Вознаграждение – совокупность процессов мотивации и стимулирования труда сотрудников.

4. Обеспечение безопасности труда и здоровья сотрудников – совокупность процессов обеспечения нормальных условий труда: соблюдение требований эргономики, охраны труда и окружающей среды.

Рисунок 3. Структура управления человеческими (кадровыми) ресурсами

5. Регулирование трудовых и личностных отношений сотрудников – совокупность процессов управляющего воздействия на отношения между администрацией компании, ее работниками, заинтересованными профсоюзными организациями.

Среди перечисленных специфических функций управления человеческими ресурсами особое место занимает развитие человеческих ресурсов. [26, с. 17]

Основная цель развития персонала – поддержание соответствия между требованиями, предъявляемыми организацией к ее сотрудникам, с одной стороны, и квалификацией и опытом сотрудников организации, с другой стороны.

В специфическом процессе развития персонала решаются следующие задачи: планирование карьеры сотрудника; обучение сотрудника; оценка результатов деятельности сотрудника.

Совокупность всех функций управления человеческими ресурсами образуют систему управления человеческими ресурсами организации.

Исходя из перечисленных целей в комплекс задач, позволяющих реализовать вышеуказанные цели, включается:

• проектирование организационной и кадровой структуры принятия и выполнения решений, осуществления бизнес процессов;
• разработка системы корпоративных стандартов, описывающих правила, процедуры действий и взаимодействия персонала в рамках бизнес-процессов;
• моделирование содержания труда по должностным позициям, потребности в необходимых компетенциях, умениях, навыках, опыте для получения ожидаемых результатов;
• проектирование рациональной инфраструктуры и рабочих мест в рамках конкретных бизнес-процессов;
• организация обеспечения рабочих мест потребными ресурсами согласно поставленных задач;
• обеспечение необходимых и благоприятных условий производительного труда;
• организация, подбор и адаптация персонала, командообразование, формирование корпоративной культуры соответственно миссии и целей организации;
• организация системы развития персонала в целях овладения передовыми методами и приемами труда,
• сертификация сотрудников на соответствие бизнес-процессам;
• разработка системы оценки результатов труда (продуктивность, производительность, эффективность труда);
• внедрение системы мотивации и стимулирования персонала.

Иные направления уточняются в связи со спецификой хозяйственной деятельности организации. [25, с. 26]

Стратегия управления персоналом – это приоритетное направление формирования конкурентоспособного, высокопрофессионального, ответственного и сплоченного трудового коллектива, способствующего достижению долгосрочных целей и реализации общей стратегии организации. Это система методов и средств управления персоналом, применяемая в течение определенного времени с целью реализации кадровой политики.

Результаты реализации кадровой стратегии должны быть выражены в системе ключевых индикаторов (показателей эффективности) в рамках общего планирования в системе сбалансированных показателей.

Кадровая стратегия является составной частью общей стратегии бизнеса, а, следовательно, должна быть увязана с другими стратегиями: производственной, продажной, финансовой. [12, с.3]

Преимущество формирования функциональной стратегии развития человеческих ресурсов состоит в том, что она позволяет обеспечить превосходство на рынках за счет лучшего содержания и условий труда, более точной оценки результативности, комплексного управления кадровыми ресурсами.

 В кадровой стратегии должны быть предусмотрены необходимые ресурсы для ее реализации в рамках обозначенных задач.

Основными способами реализации стратегии выступают работы по следующим функциям:

-    организация;

-    позиционирование;

-    привлечение;

-    развитие;

-    управление. 

Успешность воплощения кадровой стратегии базируется на применении совокупности обозначенных способов и методов управления кадровыми ресурсами. 

При этом финансовые ресурсы выделяются в рамках операционного и инвестиционного бюджетов. В операционном бюджете предусматриваются расходы по текущей деятельности:

-    содержание службы персонала и инфраструктуры;

-    выплаты заработной платы и социальных налогов;

-    выплаты стимулирующего характера за текущие результаты;

-    текущие расходы на социальную поддержку (страхование, материальная помощь, оплата отдыха и пр.);

-    проведение коллективных мероприятий;

-    другие текущие расходы.

В инвестиционном бюджете предусматриваются долговременные инвестиции в персонал и инфраструктуру труда, создание нематериальных активов, связанных с интеллектуальными разработками:

-    обучение, тренинги, сертификация;

-    совершенствование рабочих мест, условий труда, средств труда;

-    затраты на разработку и внедрение инноваций;

-   долговременные социальные вложения (страхование жизни, медицинское, пенсионное и др.);

-    долговременные мотивационные вложения (опционы, бонусы и др.);

-    прочие инвестиционные затраты. Расчет ресурсов обязательно сопоставляется с ожидаемыми результатами.

Выбор стратегии управления персоналом определяется реальными условиями функционирования организации, а сама стратегия разрабатывается с учетом внутренних ресурсов, традиций организации и возможностей, представляемых внешней деловой средой. [25, с. 66]

Для того чтобы добиться максимального использования потенциала работников торгового предприятия, руководство должно учитывать вопросы, связанные с управлением персонала на этапе разработки планов развития всей организации, т.е. управление персоналом должно стать частью организационной стратегии.

Основными чертами стратегии управления персоналом являются:

– ее долгосрочный, как правило, характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов, причем такие изменения обычно требуют длительного времени;

– связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечет за собой смену или корректировку стратегии организации и требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления.

Успешность воплощения кадровой стратегии базируется на применении совокупности обозначенных способов и методов управления кадровыми ресурсами.

Реализация кадровой стратегии помогает решать актуальные вопросы развития бизнеса, повышения его эффективности, конкурентной способности. Ее применение позволяет менеджменту увеличить стоимость компании, увеличить прибыльность и рентабельность предприятия за счет увеличения доли рынка на основе привлечения и закрепления качественного персонала.

Составляющие стратегии управления персоналом представлены в таблице 1.

Таблица 1

Составляющие стратегии управления персоналом

Они уточняют важнейшие детали к общему плану развития бизнеса посредством определения набора действий, практических методов реализации в определенной функциональной области, задают вектор развития определенного процесса. Основная задача функциональной стратегии заключается в поддержке общей стратегии бизнеса компании и ее конкурентных подходов.

Функциональная кадровая стратегия представляет собой, по сути, управленческий план работы с персоналом и т.д. [10, с. 5]

Ответственность за формирование стратегии на функциональном уровне обычно делегируется руководителю соответствующего функционального подразделения, т.е. руководителю службы по работе с персоналом.

При формировании стратегии руководитель работает в тесном контакте с руководителями других функциональных подразделений и руководителем бизнеса.

Создание совместимых, взаимно укрепляющих друг друга функциональных стратегий – важнейшее условие конкретизации общей стратегии развития бизнеса.

Итак, в данной главе мы рассмотрели теоретические аспекты управления человеческими ресурсами, сущность понятия «человеческие ресурсы», «менеджмент человеческих ресурсов», цели, задачи управления человеческими ресурсами, элементы системы управления человеческими ресурсами, принципы формирования и составляющие стратегии управления персоналом.

2 Анализ управления человеческими ресурсами в ООО «Мебель+»

Общая характеристика деятельности ООО «Мебель+»

ООО «Мебель+» создано в 2010 году. Юридический адрес 142400, Московская область, г. Ногинск, ул. Советской Конституции, д.2А. Территориально магазин располагается в  г. Электросталь. Основными видами деятельности являются розничная и оптовая торговля мебелью и товарами для дома.

Организация тесно сотрудничает с такими предприятиями как ПК «Электрогорскмебель», ООО «Центркомплект», ООО «Мартин», которые являются постоянными поставщиками мебели. Поставщиком офисной на металлокаркасе мебели является электростальское предприятие «Дебют». Организация специализируется на торговле офисной мебелью и мебелью для предприятий общественного питания.

За анализируемый период с 2014 г. по 2016 г. ООО «Мебель+» занимает стабильное положение по продажам мебели.

Организационная структура предприятия направлена на установление четких взаимосвязей между отдельными отделами организации, распределение между ними прав и ответственности.

Организационная структура является основой для разработки системы управления на принципах делегирования полномочий и ответственности и позволяет разработать эффективную систему мотивации и стимулирования сотрудников.

Организационную структуру предприятия можно в целом отнести к типу линейно-функциональной структуры. Преимущества данной структуры в том, что идет четкая система взаимных связей функций и подразделений, четкая система единоначалия: один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель, ярко выраженная ответственность, быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих инстанций.

Согласно организационной структуре организацией руководит Генеральный директор, в подчинении которого находятся 5 отделов: коммерческий отдел, отдел продаж, транспортный отдел, бухгалтерия, административно - хозяйственный отдел (рисунок 4).

Директор

Секретарь

Начальник административно-хозяйственного отдела

Коммерческий отдел

Служба закупок

Склад

Отдел продаж

Транспортный отдел

Главный бухгалтер

Инспектор по кадрам

Бухгалтерия

Служба технического обслуживания здания и уборки помещения

Служба охраны

Водители

Кассиры

Менеджер консультант 1 зала

Продавцы 1зала

Менеджер консультант 2 зала

Продавцы 2 зала

Рисунок 4. Организационная структура предприятия

К недостаткам можно отнести: тенденция к перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких отделов, относительно низкая приспособляемость к изменению ситуации, критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом – разные, присутствует зависимость в результатах работы организации от личных и деловых качеств руководителя, от психологического климата и установок в коллективе и малых группах.

В ООО существует функциональное разделение труда, которое основывается на формировании групп работников, выполняющих одинаковые функции: планирование, организация, мотивация, контроль и др.

Рассмотрим динамику финансово-экономических показателей деятельности за 2014-2016 гг. Проанализируем данные, представленные в таблице 2.