Файл: «Менеджмент человеческих ресурсов»(Теоретические основы менеджмента человеческих ресурсов).pdf

- нет четкой постановки целей и задач в привязке к условиям оплаты труда, что демотивирует сотрудников организации;

- нет четкой привязки стимулирующих выплат к текущим результатам труда;

- процессы оценки и обучения персонала требуют пересмотра в связи со стратегией развития организации.

Выявленные проблемы в деятельности организации требуют совершенствования менеджмента в части оценки, организации оплаты труда и обучения персонала.

Предлагается уточнение функциональной стратегии развития персонала на основе внедрения компетентностного подхода с использованием профиля должностей. Предлагается на основе внедрения профилей должностей оценивать качество человеческих ресурсов через сравнение профиля конкретного сотрудника с идеальным профилем. Под профилем должности понимаются компетенции, которыми должен обладать сотрудник, чтобы успешно выполнять обязанности на этой должности. Основная идея: проводя сравнение профиля сотрудника и профиля должности можно понять, какие компетенции сотруднику необходимо усилить, запланировать проведение соответствующих обучающих мероприятий по развитию человеческих ресурсов, т.е. уточнить содержание необходимого для развития компетенций конкретного сотрудника образовательный блок.

В ходе обсуждения с руководством предприятия были установлены стандарты деятельности сотрудников и сформулированы индикаторы успешного рабочего поведения. Далее, с учетом сформированных требований к должности, выбраны наиболее актуальные и важные компетенции. Им были присвоены коэффициенты значимости по шкале от 1 до 3:

• критичная (коэффициент 3) – это обязательная компетенция, без нее невозможно работать, выраженность ее у сотрудника должна составлять 100% или быть приближенной к этому показателю;
• важная (коэффициент 2) – менее значимая, выраженность - в пределах 66%;
• полезная (коэффициент 1) – желательная, но без нее можно работать длительное время, выраженность - до 33 %.

Компетенции, относящиеся к категории полезных, как наименее значимые в текущей работе продавцов, в дальнейшем не рассматривались. Остальные оценивались по 9-балльной шкале.

В первую очередь для каждого рабочего места коммерческого отдела и отдела продаж предлагается внедрить профили следующих должностей: руководитель коммерческого отдела, менеджер – консультант и продавец.

На степень выраженности у работника тех или иных компетенций влияют различные внутренние и внешние факторы: организационно-управленческие особенности компании, специфика бизнеса и условия деятельности, отношение человека к труду, коллективу и даже жизненные обстоятельства. Все это может иметь как положительный, так и отрицательный характер воздействия, поэтому данные факторы необходимо учитывать при оценке уровня развития компетенций персонала.

Для выявления и оценки ключевых компетенций продавцов в зале (случайным образом выбраны два продавца) применялись следующие методы:

– наблюдение за продавцами в ходе работы.  Оценивалась демонстрируемая продавцом модель рабочего поведения, его отношение к коллегам и клиентам, навыки взаимодействия с ними, умение решать конфликтные ситуации;

– ситуативное оценочное интервью: на основании решений предложенных продавцу деловых ситуаций или анализа случаев, возникавших у него в прошлом, выявлялись свойственные этому человеку модели поведения, навыки преодоления проблем, умение решать конфликты при взаимодействии с клиентами, ценности, установки и мотивы, понимание бизнес-процессов в сфере продаж, личностные качества;

– Индивидуальное задание. Предполагало презентацию случайному покупателю новых товаров в зале для оценки навыков проведения презентации продаваемой продукции, знания ассортимента, что помогает сформировать представление о рабочем поведении сотрудника, стрессоустойчивость, креативность и творческий потенциал.

– Групповое профессиональное задание. Предполагало совместную работу двух продавцов по оформлению презентационного стенда в торговом зале с использованием предложенных рекламных буклетов. Это позволило оценить владение данным навыком и определить лидерские наклонности, понимание коллективных целей и задач, умение взаимодействовать, достигать компромисса, воспринимать чужое мнение, ориентироваться на общий результат.

На основе анализа информации о работе продавцов, собранной вышеописанными методами, определены факторы и условия, влияющие на эффективность деятельности сотрудников.

Предлагается в качестве оценочной процедуры внедрение графического профиля должности (применена методика Аксеновой О.А.)[3]

Предлагается внедрить идеальный профиль торгового персонала в торговом зале. Идеальный профиль должности продавца, принимается за основу для сравнения с индивидуальным профилем сотрудников (рисунок 5), что позволяет для руководства и сотрудника получить визуальное отображение уровня развития ключевых компетенций каждого продавца и выявить проблемные зоны их профессиональной подготовки.

На рисунке 5 цифрами от 1 до 15 обозначены компетенции продавца в зале:

1 - ориентация на качество,

2 - забота об имидже,

3 - умение работать в команде, ориентация на коллективный результат,

4 – клиентоориентированность,

5 – знание товарных ассортиментных позиций,

6 - способность продавать мебель и аксессуары,

7 - эффективность взаимодействия с потенциальным покупателем,

8 - умение слушать/межличностное понимание,

9 - способность регулирования конфликтов,

10 - дисциплинированность,

11 - исполнительность,

12 - ответственность,

13 - работоспособность,

14 – стрессоустойчивость и способность к саморегуляции,

15 - готовность к изменениям/саморазвитию.

По должности продавца в зале проведены тестовые испытания модели. На рисунке 5, построенной для продавца в зале (два продавца выбраны случайно, опыт работы женщин в ООО «Мебель+» 2,5 и 4 года, возраст 34 года и 29 лет, у обоих образование высшее) видно, что наибольшее несоответствие профилей персонала наблюдается по компетенциям 4 (клиентоориентированность), 6 (способность продавать мебель и аксессуары), 7 (эффективность взаимодействия с потенциальным покупателем) и 15 (готовность к изменениям/саморазвитию); разрыв имеется также по компетенциям 1 (ориентация на качество), 8 (умение слушать/межличностное понимание), 9 (способность регулирования конфликтов).

По итогам оценки выяснилось, что продавцы имеют достаточный уровень знаний и необходимую профессиональную подготовку в области активных продаж мебели, фурнитуры и аксессуаров. В ходе выполнения оценочных заданий работники продемонстрировали хорошее знание ассортимента, умение правильно презентовать товары в зале и т. д.

При этом отмечено недостаточное знание техники активных продаж, методов выявления потребностей покупателей, их обслуживания, не- соблюдение правил разрешения конфликта, демонстрировали низкую клиентоориентированность и лояльность к клиентам магазина. В целом у продавцов был выявлен недостаточный уровень развития коммуникативных компетенций.

Текущий профиль 2

Текущий профиль 1

Идеальный профиль

Рисунок 5. Модель профессиональных компетенций продавца

Расхождение в профилях компетенций продавцов в зале относительно идеального составило от 20 до 50%, т. е. «важные» и «критичные» компетенции у продавцов не выражены в должной степени.

С учетом выявленных проблем в области профессиональной подготовки торгового персонала, можно рекомендовать руководству ООО «Мебель+» протестировать других сотрудников и на основе полученных результатов уточнить состав программы формирование надлежащих компетенций посредством тренинга, развивающего коммуникативные навыки, в том числе технологию разрешения конфликтов. По завершении обучения рекомендуется вновь провести экспресс-диагностику, чтобы сравнить новые и старые профили компетенций и определить эффективность проведенного тренинга персонала.

Для повышения качества клиентооринтированных качеств и компетенций, требующих коррекции, предлагается в содержание программы тренинга включать блоки:

• Развитие коммуникативной компетентности продавцов;
• Конкретные техники продажи мебели;
• Закрепление полученных знаний  и приобретение новых навыков работы.

На первом этапе дается блок теоретической информации о психологических основах коммуникации. На основе полученных знаний участникам тренинга предлагается выполнить ряд упражнений на составление торгового предложения товара, а также на развитие навыков деловой коммуникабельности.

Второй этап тренинга предполагает знакомство с конкретными техниками продаж мебели на различных этапах взаимодействия между продавцом и покупателем. Теоретическая часть данной части тренинга закрепляется практическими упражнениями и ролевыми играми, моделирующими реальные ситуации и этапы взаимодействия с покупателем.

Следует рассмотреть порядок действий продавца с момента установления контакта с покупателем, сделать акцент на типовых ошибках, ведущих к срыву торговой сделки, детально проработать техники установления контакта с покупателем; техники взаимодействия с покупателем (активное слушание, вопрос-ответный диалог); техники продаж мебели, связанные со снятием возражений клиента и ведением его к результату; техники завершения сделки.

На последнем этапе тренинга подводятся итоги и выполняется ряд специальных упражнений, позволяющих закрепить полученную информацию и еще раз отработать полученные навыки.

Для оценки после тренингового эффекта предлагается использовать метод сравнений объемов продаж после завершения тренинга: спустя один, два и три месяца с замером следующих показателей:

- коэффициент роста количества (фактов) личных продаж, в %;

- коэффициент роста сумм по выписанным продавцом чекам, %

Такой подход позволит оценить эффект от тренинга в динамике.

3.2. Уточнение мотивационной программы в части оплаты труда

С учетом полученных результатов оценки удовлетворенности персонала оплатой труда в ООО «Мебель+» предлагаются для реализации следующие принципы мотивации труда:

- информированность всего персонала о принципах компенсационной политики;

- компенсационная политика должна быть формализованной;

- необходимо постоянное развитие компенсационной политики. Следует регулярно вносить уточнения и изменения, не производить отдельные выплаты в разрез с утвержденной политикой.

- предлагается использовать только объективные процедуры при определении размеров выплат и надбавок;

- предлагается проводить ежеквартальный мониторинг эффективности компенсаций. Основной оценкой эффективности мотивационной политики является результат деятельности организации. Эффективность компенсационной политики предлагается оценивать по показателям производительности труда, чистой прибыли в расчете на одного сотрудника. Положительная динамика свидетельствует о правильности решений в области компенсационной политики предприятия.

- проводить ежеквартальный мониторинг рынка труда, что позволит осуществлять своевременную индексацию заработной платы, что является фактором стабильности численности и состава кадров организации, позволит снизить затраты организации на подбор, адаптацию и обучение нового персонала.

Также рекомендуется внедрить единовременные дополнительные выплаты (ко дню рождения, юбилею, к праздникам, по случаю рождения ребенка).

Предлагается сохранение действующей структуры заработной платы из двух частей: постоянная (базовая) и переменная часть заработной платы.

Базовая заработная плата является гарантированной компенсацией сотруднику за его труд в организации, т.е. вознаграждение за исполнение должностных обязанностей на своем рабочем месте в объеме и с качеством, которые предусмотрены должностными инструкциями или корпоративными стандартами. Базовая зарплата остается постоянной в течение достаточно продолжительного промежутка времени и впрямую не зависит от текущих результатов работы сотрудника.

Выплата переменной часть оплаты труда персоналу может быть произведена за конкретный период работы (по итогам квартала, полугодия, года либо по итогам выполнения какой-либо конкретной работы – завершения того или иного проекта и т.д.).

Переменную часть оплаты труда предлагается выплачивать всем работникам одновременно с выплатой постоянной части оплаты труда.

Работникам организации, уволенным по собственному желанию, по сокращению штатов, в связи с переходом на другую работу и иным основаниям, не связанным с причинением ущерба предприятию или нарушением дисциплины труда, переменная часть оплаты труда выплачивать с учетом их трудового вклада и фактически отработанного времени.