Файл: «Менеджмент человеческих ресурсов»(Теоретические основы менеджмента человеческих ресурсов).pdf

Таблица 2

Динамика финансово-экономических показателей ООО «Мебель+» за период 2014-2016 гг., тыс. руб.

Выручка возросла на 3244 тыс. руб. в 2016 г. по сравнению с 2014 г., в том числе на 1674 тыс. руб. в 2016 г. по сравнению с 2015 г., т.е. рост выручки стабильный и равномерный.

Себестоимость реализации товаров возросла на 2140 тыс. руб. за период с 2014 по 2016 гг., в том числе на 1561 тыс. руб. за период с 2016 г. по 2015 г.

Данные таблицы 2 позволяют сделать вывод, что за период с 2014 г. по 2016 г. увеличилась валовая прибыль на 1104 тыс. руб., чистая прибыль возросла на 883,2 тыс. руб. За период с 2015 г. по 2016 г. торговая организация получила чистую прибыль 2041,6 тыс. руб. сохраняя устойчивую позицию на локальном рынке мебели. Положительным результатом деятельности организации является повышение уровня рентабельности продаж на 5,3% (нужно отметить, что в 2016 году по сравнению с 2015 г. рентабельность продаж снизилась). Однако в целом за период выявлена тенденция к увеличению рентабельности продаж. Это значит, что организация получила прибыли на каждый рубль затрат за 2016 год больше по сравнению с 2014 годом.

На основе проведенного анализа можно сделать следующие выводы. Увеличение показателей выручки от реализации, рентабельности продаж, положительно характеризует работу исследуемой организации. Большая сумма чистой прибыли, оставшаяся в распоряжении организации, свидетельствует об эффективной работе организации.

.Анализ персонала и недостатков в управлении

В настоящее время в ООО «Мебель+» работает 58 сотрудников. Перечень, должности и их количество, размер окладов представлены в таблице 3.

Таблица 3

Штатное расписание ООО «Мебель+»

Продолжение таблицы 3

Анализ изменений кадрового состава организации, а также уровня образования персонала за период 2014 -2016 гг. представлен в табл. 4, 5.

Таблица 4

Оценка текучести кадров за период 2014-2016 гг.

Таблица 5

Уровень образования работников, %

Используя данные таблиц 4 и 5 и тенденции развития организации за анализируемый период с 2014 по 2016 гг. можно отметить следующее:

• отмечен рост количества сотрудников организации;
• увеличение ассортимента предлагаемых товаров, что влечет повышение требований к профессиональной компетенции сотрудников, в частности торгового персонала;
• можно предположить, что снижение уровня мотивированности сотрудников, в частности недостатки в организации оплаты труда, повлияли на рост текучести кадров. Это подтверждают и данные анкетирования, проведенного на предпритяии.

Все это актуализирует потребность в развитии человеческих ресурсов за счет обучения, а также в совершенствовании организации оплаты труда и системы мотивации и стимулирования персонала, соответствующей актуальным задачам организации.

В настоящее время в ООО «Мебель+» действует введенное в 2012 году «Положение о мотивации и стимулировании сотрудников». Положение о мотивации связывает размер вознаграждения каждого сотрудника с результатом выполнения задач, поставленных перед каждым сотрудником и организацией в целом. Учитывая рассмотренные юридические основы оплаты труда торгового персонала, можно отметить, что требования трудового законодательства выполняются на предприятии в полной мере.

Согласно «Положению о мотивации и стимулировании сотрудников» в ООО «Мебель+» заработная плата персонала делится на две части, выделяется:

- постоянная (должностной оклад);

- переменная (стимулирующие выплаты и вознаграждения).

Премиальные стимулирующие выплаты осуществляются один раз в год, по итогам работы за отчетный финансовый год.

Ежегодно до 10 декабря текущего года Директор утверждает повышающие коэффициенты, отражающие стратегические задачи Организации.

В расчете переменной части мотивационного пакета учитываются только показатели выполнения плана и доля индивидуального участия сотрудника.

Закреплена зависимость премиальных выплат каждому сотрудника от общего плана и от индивидуального плана продаж.

К недостаткам этого документа можно отнести:

• отсутствие направленности на достижение стратегических целей организации. Применяемые повышающие коэффициенты не отражают стратегических задач организации, они направлены на увеличение продаж отдельных видов товаров, т.е. выполнения текущих задач. Неопределенность этих коэффициентов в течение всего периода (коэффициенты утверждаются генеральным директором только к концу текущего года) можно признать демотивирующим фактором.
• премиальная выплата один раз в год не способствует повышению заинтересованности персонала в выполнении плана продаж как в целом, так и по группам товаров, т.к. главное, чтобы все деньги были получены до конца года.
• в Положении закреплен большой разрыв времени между достигнутым результатом и вознаграждением, что снижает действенность премиальных выплат.
• в Положении предусматриваются только стимулирующие выплаты. Мотивационной составляющей практически нет.
• Положение о том, что «Одна из частей мотивационного пакета определяется в индивидуальном порядке Директором» противоречит системному подходу к мотивации и стимулированию т.к. зависит от личных предпочтений Директора.
• выявлена прямая зависимость премиальных выплат конкретного сотрудника от степени выполнения плана другими сотрудниками. В Положении указано, что при фактическом выполнении плана реализации хотя бы одним из членов группы менее 80% переменная часть мотивационного пакета не выплачивается. Таким образом, успешный сотрудник может пострадать из-за невыполнения плана продаж коллегами.
• повышающие коэффициенты при общем перевыполнении плана не предусмотрены, т.к. в Положении закреплено, что при расчете индивидуальных премиальных выплат от реального выполнения общего плана продаж используются только понижающие коэффициенты. Это демотивирующий фактор.
• Положение содержит неопределенность при расчете индивидуального участия одного сотрудника из нескольких участников т.к. указано, что доля участия сотрудника по каждому подразделению определяется Директором в соответствии с информацией, введенной сотрудниками в электронную форму учета продаж и отработанного времени. При таком подходе, сотрудники, приступая к работе, не знают размеры своих будущих премиальных, что не может быть фактором, поощряющим коллективную работу.
• применяются сложные формулы для расчета размера переменной части мотивационного пакета, что приводит к непониманию реально достижимого размера премиальных выплат по каждому сотруднику.
• существующее положение о мотивации не предусматривает нематериальное стимулирование.

Можно признать, что действующая редакция Положения содержит элементы неопределенности для персонала по порядку определения размеров премиального стимулирования, закрепляет долгосрочную отсрочку сроков премиальных выплат, является фактором роста трудовой пассивности торгового персонала и роста текучести кадров в связи с неудовлетворенностью системой оплаты труда. Для уточнения организации оплаты труда персонала в части стимулирующих выплат следует выполнить оценку мотивационных факторов, оценить потребности персонала по порядку оплаты труда.

В данной главе курсовой работы, таким образом, нами представлена общая характеристика деятельности предприятия, динамика основных финансовых показателей за период с 2014 по 2016 гг. Увеличение показателей выручки от реализации, расширение ассортимента, увеличение рентабельности продаж, размера прибыли положительно характеризует работу исследуемой организации. Проведен анализ персонала предприятия, его количественный состав, состав по уровню образования, показатели текучести. Проведен анализ системы мотивации и стимулирования персонала как составляющих системы управления человеческими ресурсами, выявлены основные проблемы, связанные с необходимостью повышения профессиональной компетентности сотрудников и снижением уровня мотивированности.

3. Разработка рекомендаций в области управления человеческими ресурсами ООО «Мебель+»

3.1. Внедрение компетентностного подхода к развитию человеческих ресурсов

В ходе анализа деятельности предприятия и результатов проведенного анкетирования сотрудников отдела оптовых и розничных продаж были выявлены следующие проблемы, связанные с качеством организации оплаты труда персонала:

- сотрудники не удовлетворены уровнем и порядком оплаты труда, поэтому построение системы материального стимулирования следует усилить новыми решениями по организации оплаты труда;