Файл: «Менеджмент человеческих ресурсов»(Теоретические основы менеджмента человеческих ресурсов).pdf

Предлагается в постоянную часть заработной платы включить базовый оклад, определяемый в соответствии с уровнем принятия решения и сложности работы, а также персональной надбавки и надбавок за условия труда. Базовый оклад должен определяться категорией должности работника с учетом уровня квалификации, опыта, знаний, умений, навыков и объема ответственности, связанной с выполнением должностных обязанностей. Размеры оклада для каждой категории должностей закрепляются штатным расписанием организации, утвержденным Директором.

В надбавку за условия труда предлагается включить специальные доплаты за особые условия труда, а именно за разъездной характер труда категории менеджеров-консультантов. Надбавка за особые условия труда может достигать 10-30% от базового оклада при учете ненормируемого рабочего дня.

Предлагается внедрение надбавки за стаж работы в ООО «Мебель+», которая рассчитывается как процент от величины базового оклада, которая автоматически добавляется к сумме основной зарплаты после каждого года непрерывной работы в организации. Расчет предлагается производить согласно платежной матрице (Таблица 6).

Таблица 6

Платежная матрица расчета надбавки за выслугу лет

Также предлагается внедрение надбавки за наставничество. В период адаптации в должности вновь принятым на работу сотрудникам в ООО «Мебель+» назначается наставник из числа опытных сотрудников (со стажем работы в организации более 3 лет). Надбавки за наставничество предлагается назначать на основании заявления непосредственного руководителя сотрудника-наставника. Размер надбавки до 20% к базовому должностному окладу на период наставничества на срок до 3 месяцев должен утверждаться приказом Директора.

Переменная часть заработной платы должна выплачиваться в зависимости от результата деятельности как персонала, так и в целом ООО «Мебель+». Переменную часть заработной платы сотрудников основных подразделений организации предлагается составлять из премиальных выплат, размер которых зависит от процента выполнения ключевых показателей сотрудника в отчетном периоде и с учетом степени участия сотрудника в итогах деятельности подразделения, в котором он работает.

Премиальные выплаты предлагается осуществлять один раз в квартал, по итогам работы за отчетный квартал. Итоги работы должны подводиться в течение недели после завершения квартала. Выплаты осуществляются не позднее двух недель после окончания квартала.

Предлагается внедрить Положение о дополнительном поощрении работников. Это Положение определяет порядок и условия дополнительного материального поощрения работников организации. Положение имеет цель повышение мотивации к труду работников, обеспечение их материальной заинтересованности в улучшении качественных и количественных результатов труда, выполнении плановых заданий, к совершенствованию процессов продаж.

Как было отмечено, премирование по результатам труда является правом, но не обязанностью администрации и зависит от эффективной трудовой деятельности работников, финансового состояния организации.

В соответствии с Положением о дополнительном поощрении работников премия будет выплачиваться ежеквартально и включается в себестоимость продукции (работ, услуг).

Премирование осуществляется на основе оценки руководством организации труда каждого работника и его личного вклада в обеспечение выполнением уставных целей и задач деятельности в текущий период. Право на  премиальные выплаты  имеет сотрудник, не допустивший в отчетном периоде дисциплинарных нарушений.

Под высокими производственными показателями Положения следует понимать:

• для руководства организации – обеспечение всего дела планирования работы, организация и управление деятельностью подразделений по реализации текущих и перспективных целей и стратегических задач, обеспечивающих его эффективную работу;
• для основных служб организации – рост объемов выполненных работ и связанных с ним доходов, снижение расходов при выполнении работ, соблюдение договорной дисциплины, снижение дебиторской задолженности, оказание сервисных услуг в соответствии с принятыми стандартами и нормативами;
• для бухгалтерии – обеспечение кассовой и финансовой дисциплины, ежемесячное определение результатов финансово-хозяйственной деятельности для целей оперативного управления расходами на оказываемые услуги, своевременная сдача достоверной финансовой и налоговой отчетности;
• для иных специалистов и служащих, а также для обслуживающего персонала, выполняющего свои функции – добросовестное выполнение должностных обязанностей, обеспечивающих стабильную работу организации в целом.

Оценка достижения показателей и выполнение условий премирования производится на основе данных бухгалтерской, статистической отчетности и оперативного учета.

Сумма премиального вознаграждения для каждого подразделения утверждается директором и определяется в виде доли конкретного подразделения в общем объеме валового дохода организации.

Выплаченную работникам организации переменная часть оплаты труда включать в среднюю заработную плату работников в порядке, предусмотренном действующим законодательством. Цели и ключевые показатели сотрудников коммерческого отдела представлены в таблице 7.

Выполним расчет стоимостной оценки влияния уменьшения затрат за счет снижения уровня текучести кадров по итогам внедрения мероприятий по улучшению организации оплаты труда.

В результате анкетирования, проведенного на предприятии, 10 сотрудников из числа 26-ти опрошенных респондентов не удовлетворены размером своей заработной платы. В связи с чем большинство из неудовлетворенных заработком работников положительно ответили на вопрос возможного ухода с места работы на более привлекательное рабочее место в другой организации. Предлагаемые в работе мероприятия по совершенствованию организации оплаты труда были изложены респондентам, 8 из 10-ти ранее неудовлетворенных работой сотрудников изъявили желание остаться в организации в случае внедрения предложенных мероприятий.

Таким образом, коэффициент текучести кадров после внедрения мероприятий по совершенствованию оплаты труда снизится с 10,3 до 3,4% (К_тек=2/58×100=3,4%).

Представляется возможным рассчитать экономический эффект за счет снижения затрат на привлечение новых кадров взамен ушедших с предприятия.

Таблица 7

Цели и ключевые показатели сотрудников коммерческого отдела

Эффект от уменьшения текучести кадров (Э_т):

Э_т=ΔЗ_н×Ч_ссч×(К_тек.1-К_тек.2) / Ч_ссч, (1)

где ΔЗ_н – разница в затратах затраты на привлечение нового сотрудника в организацию (базовая величина и прогнозная), руб.;

Ч_ссч – среднесписочная численность персонала организации, чел.;

К_тек.1- коэффициент текучести кадров до внедрения мероприятий;

К_тек.2 - коэффициент текучести кадров после внедрения мероприятий.

З_н=З_вр×З_1час (2)

где З_вр – временные затраты на поиск новых работников в организацию, час.;

З_{1 час} – стоимость 1 часа работы менеджера по персоналу, руб.

Временные затраты по поиску новых работников в организации включают в себя:

- согласование вакансии (формулировка требований к кандидатам) – 2 часа на вакансию;

- размещение объявления в СМИ – 1 час на вакансию;

- поиск кандидатов по резюме в сети Интернет, звонки кандидатам по телефону – 1-2 часа в день;

- отбор кандидатов на собеседование – 1 неделя;

- проведение собеседования с кандидатами, принятие решения о выборе претендента на должность – 30-40 мин. на 1 человека;

- дополнительные расходы – 5% от суммы предстоящих затрат.

Средняя заработная плата менеджера по персоналу (специалиста по подбору персонала) по московскому региону составляет 35 тыс. руб., следовательно, средняя стоимость 1 часа работы данного специалиста составит 200 руб./час.

Совокупные затраты на поиск десяти сотрудников взамен решивших уволиться по причине неудовлетворенности оплатой труда:

З_{т баз}= 13,5 часа × 1,05 × 10 × 0,069 ×200= 1956,15 руб.

Совокупные затраты на поиск двух сотрудников взамен решивших уволиться по причине неудовлетворенности оплатой труда:

З_{н проект}= 13,5 часа × 1,05 × 2 × 0,069 ×200 = 391,23 руб.

Δ З = 1956,15 – 391,23 = 1564,92 руб.

Э_т= 1564,92 х ×58 ×(10,3 – 3,4) /58 = 626 280 / 58 = 10 797,95 руб.

Таким образом, очевидно, что оценка эффективности, учитывающая снижение уровня текучести кадров в результате внедрения мероприятий по организации системы оплаты труда на предприятии показывает значительное снижение усредненных издержек на поиск персонала.

В данной главе курсовой работы нами предложены конкретные рекомендации в целях повышения эффективности управления человеческими ресурсами на предприятии. Внедрение компетентностного подхода на основе разработки профиля должностей, использование тренинга, развивающего коммуникативные навыки, в том числе технологию разрешения конфликтов. Предложена доработка мотивационной составляющей в части оплаты труда, внедрение Положения о дополнительном поощрении сотрудников, проведен расчет экономической эффективности рекомендаций за счет снижения текучести кадров и сокращения затрат по поиску новых сотрудников.

Заключение

Современный имидж торгового предприятия, эффективность его деятельности напрямую зависят от качества управления человеческими ресурсами. Объектом исследования в работе является ООО «Мебель+» г.Электросталь. Это торговое предприятие по продаже мебели российских производителей.

Поиск путей совершенствования стратегии развития человеческих ресурсов организации основывался на анализе данных экономической, бухгалтерской и кадровой отчетности предприятия за 2014-2016 гг.

В теоретической части работы рассмотрены основы менеджмента человеческих ресурсов организации, представлен механизм реализации кадровой стратегии. Отмечено, что функциональная кадровая стратегия представляет собой управленческий план работы с персоналом и т.д. и через компетентностный подход к оценке и обучению руководство получает возможность повышения способности персонала адаптироваться к изменяющимся социально-экономическим условиям и к требованиям рынка.

ООО «Мебель+» - предприятие оптово-розничной торговли мебелью, аксессуарами и фурнитурой. В проведенном анализе финансово-экономических показателей организации отмечена положительная динамика показателей деятельности организации, сделан вывод о ее успешном развитии. Положение организации на рынке мебели достаточно устойчивое, но конкурентная среда сложная. Организация занимает стабильное положение на рынке и за период 2014-2016 гг. и демонстрирует рост экономических показателей хозяйственной деятельности.

Одним из важнейших факторов усиления конкурентной позиции предприятия можно считать деловую активность торгового персонала. Повышение деловой активности персонала возможно при развитии системы материального стимулирования труда, прежде всего улучшением организации оплаты труда.

В настоящее время в ООО «Мебель+» работает 58 сотрудников. Оплата труда производится в соответствии с «Положение о мотивации и стимулировании сотрудников», документ веден в 2012 г. и с тех пор остается неизменным. Сделан вывод, что действующая редакция «Положения» содержит элементы неопределенности для персонала по порядку определения размеров премиального стимулирования, закрепляет долгосрочную отсрочку сроков премиальных выплат, является фактором роста трудовой пассивности торгового персонала и роста текучести кадров в связи с неудовлетворенностью системой оплаты труда.