Файл: Управление рисками в проектной среде (Основные положения современной теории и методологии управления проектами).pdf

Метод имитационного моделирования со­стоит в том, что с помощью ЭВМ воспроизво­дится поведение исследуемого объекта, а ис­следователь, управляя ходом процесса имита­ции и обозревая получаемые результаты, де­лает вывод о свойствах объекта исследования. Широкое применение метода имитации при управлении проектами обусловлено сле­дующими причинами: сложностью проектов, наличием боль­шого числа факторов, которые ограничива­ют эффективность применения традицион­ных аналитических методов; новыми возможностями, которые поз­воляют осуществлять проведение имитаци­онных экспериментов в широком диапазоне измерений параметров проекта и внешней среды, что способствует получению полез­ных данных в условиях информационной не­определенности; возможностью имитационного модели­рования дать представление о том, какие из параметров проекта являются наиболее су­щественными^[18].

Метод Монте-Карло состоит в моделирова­нии при помощи компьютера ситуаций, опре­деляемых случайными факторами, с дальней­шей обработкой результатов экспериментов методами математической статистики. Базой для имитации случайных ситуаций является так называемый «датчик случайных чисел», с помощью которого мож­но смоделировать любое вероятностное рас­пределение. Общую схему анализа риска на компьюте­ре с помощью метода Монте-Карло можно представить в следующем виде.^[19]

1. Первичная идентификация факторов ри­ска и нахождение их числовых характеристик.

2. Включение источников риска в сеть проекта.

3. Моделирование методом Монте-Карло.

4. Обработка результатов и их интерпре­тация.^[20]

Примеры применения метода в управле­нии рисками представлены в работе «Управ­ление рисками в примерах и задачах». Этот метод широко используется в пакетах по управлению проектами: Monte Carlo for Primavera, Pertmaster Risk Expert, Project Expert, Spider, Open Plan.

При анализе рисков в проекте и управле­нии ими можно применить пакеты Project Expert, Spider, Open Plan. Также можно ис­пользовать возможности программ Monte Carlo for Primavera, Pertmaster Risk Expert, Excel и др. Предварительный анализ рисков — иссле­дование чувствительности и устойчивости проекта — можно провести с помощью Project Expert.^[21] При календарном планировании и разра­ботке бюджета проекта часто используется ме­тод Монте-Карло, реализованный в Monte Carlo for Primavera, Pertmaster Risk Expert, Excel. Методы корреляционного и регрессионно­го анализа реализованы в Excel Анализ дан­ных, а также в специальных пакетах по стати­стической обработке данных (SSP, ППСА). Анализ сценариев развития проектов можно провести с помощью Monte Carlo for Primavera, Excel.^[22] Вероятностный анализ трен­дов основных характеристик проекта можно провести с помощью пакета Spider. Для создания систем мониторинга рисков необходимо использовать специальные базы данных и системы поддержки принятия ре­шений. Они позволяют не только создавать «План управления риском», но и отслеживать рисковые события в процессе реализации проекта.

1.3. Структура управления рисками проекта

Для управления риском в рамках систем­ной модели проектно-ориентированного уп­равления может быть создана модель такой же структуры, как и основная модель управ­ления.^[23]

Системная модель включает три основ­ных блока (рис. 1):

- объекты управления;

- субъекты управления;

- процессы управления.^[24]

Рисунок 1 - Системная модель управления риском^[25]

Объектами управления являются всевоз­можные риски, возникающие при реализа­ции любого проекта. Термин «рискованный проект» означает, что в проекте с большой вероятностью воз­можно наступление рисковых событий, кото­рые принесут большой ущерб. Большой риск подразумевает наличие большой опасности наступления данного ри­скового события. Опасность риска — это произведение ве­роятности рискового события и ожидаемого ущерба от его наступления. Понятие опасно­сти позволяет ранжировать риски по степени их значимости для успешной реализации проекта. Рисковые ситуации порождаются окруже­нием проекта, поэтому возникающие риски подразделяются на внешние и внутренние.

Управлять рисками означает применять меры по снижению их опасности. Это можно осуществить, уменьшив вероятность риско­вого события либо снизив ущерб от его на­ступления. Уменьшение вероятности риска и возможного ущерба достигается при помощи различных проектных решений. Так, вероят­ность перерасхода бюджета проекта можно снизить за счет привлечения высококвали­фицированных специалистов, которые гра­мотно произведут расчеты, а ущерб от по­следствий землетрясения можно снизить за счет конструкторских решений. Более управляемыми являются внутрен­ние риски, менее управляемыми — внешние.^[26]

Собственно управлению рисками предше­ствует процедура их анализа (хотя, конечно, анализ является частью управления). Она со­стоит из двух этапов — идентификации рис­ков и количественной оценки рисков.

На этапе идентификации определяются источники рисков, возможные рисковые си­туации, составляется перечень рисков, про­изводится опрос экспертов-специалистов.^[27]

На этапе количественной оценки рисков про­изводится оценка вероятности наступления рис­ковых событий, стоимости возможного ущерба, при необходимости выполняется моделирова­ние, обрабатываются экспертные оценки.

Результатом процедуры анализа рисков является ранжированный по уровню опасно­сти перечень рисков, который служит от­правной точкой составления «Плана управле­ния рисками».^[28]

Управление рисками осуществляется в со­ответствии с «Планом управления рисками» в рамках разработанной системы мониторинга, предусматривающей оперативную корректи­ровку «Плана» в ходе реализации проекта.

Управление рисками осуществляется на трех уровнях.

1 уровень — корпоративный (управление функциональными подразделениями и про­граммами).

2 уровень — управление проектом или проектно-ориентированной деятельностью.

3 уровень — операционное управление.

Первый (корпоративный) уровень управле­ния рисками предполагает отслеживание в про­ектах и программах основных параметров — времени, стоимости, качества, влияния на них факторов риска и прогнозирования результатов принятых стратегических решений.^[29]

Второй уровень управления связан непо­средственно с составлением плана управле­ния рисками, его реализацией и контролем.

На третьем уровне осуществляется опера­тивное управление рисками с использованием системы идентификации и мониторинга рис­ков, разработанной на втором уровне.

Ста­дии процесса управления рисками показа­ны на рис. 2.

Рисунок 2 - Стадии процесса управления рисками^[30]

1. Концепция управления рисками

На данной стадии разрабатывается страте­гия управления рисками, формулируются тре­бования к системе управления рисками.

2. Планирование мер реагирования на рисковые события^[31]

На данной стадии осуществляется анализ рисков, включающий в себя идентификацию рисков, оценку вероятностей и ущербов от рисков. Проводится ранжирование рисков, составляется план управления ими.

3. Организация и контроль мер реагирования на рисковые события

На данной стадии дается описание проце­дур управления рисками, распределяется от­ветственность, осуществляется контроль ре­ализации мер реагирования на рисковые со­бытия.

4. Анализ состояния и регулирование мер по снижению рисков

На данной стадии проводится анализ вы­полнения плана по рискам, разрабатываются корректирующие воздействия, принимаются решения по реагированию на наступившие рисковые события.^[32]

5. Завершение управления рисками

На данной стадии проводится анализ вы­полнения плана управления рисками и ис­пользования резервов, обобщение фактичес­ких данных по проявлению рисков, формиро­вание архива. Готовится завершающий отчет по управлению рисками.

Управление рисками является интегратив­ным, т. е. использует практически все функ­ции управления — временем, стоимостью, качеством, контрактами, коммуникациями. Наиболее опасные риски нейтрализуют­ся на начальном этане при помощи превен­тивных мер, другие распределяются между участниками проекта, третьи страхуются, а остальные подлежат регулированию. Для этого принимаются решения по изменению предметной области проекта, бюджета, ка­лендарного плана, плана поставок, контрак­тов — т. е. реализуются основные функции управления проектами.^[33]

Методология PMI предлагает классификацию рисков, в которой позитивные риски рассматриваются наряду с негативными, предполагается, что процессы управления рисками идентичны для любого типа рисков. Однако, позитивные риски следует рассматривать более детально, поскольку результат от их грамотного управления позволит: предотвратить негативный риск; достигнуть результата проекта с меньшими затратами ресурсов; развиваться компании/подразделению в новой области, в большем масштабе, расширить целевую аудиторию; другие возможности.^[34]

Таким образом, управление рисками как одна из ключе­вых функциональных областей управления проектами имеет интегративный характер. Оно вписывается в общую концепцию сис­темного подхода к управлению проектом, в нем можно выделить общие со всеми функ­циональными областями стадии управления, определить объекты и субъекты управления.^[35] Главной особенностью управления рисками является то, что оно тесно связано со всеми остальными функциональными областями управления проектом — временем, стоимос­тью, качеством и т. д. — и неотделимо от них. Мы не составляем календарный план, бюд­жет и т. д. с последующей их корректировкой под анализ рисков, а наоборот, сначала про­водим анализ рисков, и затем, учитывая ре­зультаты анализа, формируем планы. На фа­зе реализации проекта мониторинг рисков позволяет корректировать все действия по проекту. Инструментарий анализа рисков достаточно обширен, но, поскольку базиру­ется на тонких методах теории вероятностей и математической статистики, требует акку­ратного применения. Для стандартизации управления проектами в компании используются различные «базовые» методологии, но не многие из них включают область управления рисками, в особенности позитивными рисками проекта. Поэтому для компании может быть разработана собственная методология, стандарт по управлению проектами либо его составная часть, стандарт по управлению рисками, на основе «базовых» методологий и собственных наработок компании.

Глава 2. Разработка проекта внедрения именных голографических пакетов для упаковки в ООО «СТОК»

2.1. Резюме проекта внедрения именных голографических пакетов для упаковки в ООО «СТОК»

В курсовой работе рассмотрен проект внедрения именных голографических пакетов для упаковки в ООО «СТОК». Необходимость выполнения настоящего проекта обусловле­на потребностью в привлечении внимания к продукции и защите от подделок за счет внедрения именных голографических пакетов для упаковки.

Производители и продавцы товаров находятся в постоянном поиске способов увеличения продаж, в том числе и за счет привлекательной упаковки. В этом случае верным помощником может стать необычный дизайн – использование разнообразных оптических или тактильных эффектов. Например, яркая упаковка с металлизацией, матовым лаком, экодизайном «под бумагу», ламинацией «полосой», голография и так далее. Голограммы использовались для улучшения внешнего вида упаковки на протяжении многих лет. Они формировались на ярлыках и подложках, которые наносились и использовались в качестве слоя на поверхности упаковок, таких как картон. Гибкую голографическую упаковку производят из прозрачной или металлизированной БОПП-плёнки с нанесением на её поверхность голографического узора. Новая технология позволяет добиться объёмного рисунка за счёт использования особой фольги или плёнки, на которую наносится тиснение. Этого невозможно добиться стандартными печатными средствами. Товары с голографической упаковкой яркие и очень заметные, причудливый голографический узор привлекает внимание, а также служит защитой от копирования в качестве средства идентификации. Однако традиционное голографическое изображение на упаковках является дорогостоящим и обычно предполагает создание голограммы, содержащей многослойную пленку и соединение этой пленки с поверхностью упаковки. При этом обработка упаковки производится с использованием дорогостоящих материалов в несколько этапов. Было бы более эффективно и дешевле формировать голограмму на готовом упаковочном материале, а именно на именных голографических пакетах для упаковки.