Файл: «Проектирование реализации операций бизнес-процесса «Управление персоналом».pdf

Распорядительные административные воздействия осуществляются в форме приказа, распоряжения, которые являются правовыми актами ненормативного характера, придают юридическую силу управленческим решениям. Распорядительные воздействия предполагают контроль и проверку исполнения.

Экономические методы управления персоналом основываются на правильном использовании экономических законов и по способам воздействия известны как «методы пряника». Эффективность экономических методов управления определяется: формой собственности и ведения хозяйственной деятельности, системой материального вознаграждения, налоговой системой и т.п.

Наиболее распространенными формами прямого экономического воздействия на персонал являются: хозяйственный расчет, материальное стимулирование.

Хозяйственный расчет является методом, стимулирующим персонал в целом на: соизмерение затрат на производство продукции с результатами хозяйственной деятельности (объем продаж, выручка), экономное расходование ресурсов и материальную заинтересованность сотрудников в результатах труда.

Материальное стимулирование осуществляется путем установления уровня материального вознаграждения (заработная плата, премии), компенсаций и льгот.

Роль экономических методов заключается в мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании морального воздействия («методы убеждения») и социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности, интересы личности, группы и т.п.). Социально-психологические методы базируются на использовании закономерностей социологии и психологии.

Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе. К социологическим методам относятся анкетирование, интервью, наблюдение, собеседование.

Психологические методы направлены на конкретную личность работника и строго индивидуальны, обращены к внутреннему миру человека.

К наиболее важным результатам психологического планирования следует отнести:

• Формирование подразделений (команд) на основе психологического соответствия сотрудников;
• Комфортный психологический климат в коллективе;
• Формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников;
• Рост интеллектуальных способностей сотрудников коллектива и уровня их образования.

Целесообразно, чтобы психологическое планирование выполняла профессиональная психологическая служба организации, состоящая из социальных психологов.

2. Формирование и рациональное использование персонала

2.1. Основы кадрового планирования в организации

Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства.

Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы:

1.Сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?

2.Каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?

3.Как лучше использовать каждого работника в соответствии с его способностями?

4.Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

Выделяют три уровня кадрового планирования:

• Стратегическое
• Тактическое
• Оперативное

Для стратегического кадрового планирования характерны следующие основные черты:

• Проблемно-ориентированный, долгосрочный характер (на период сроком от 3 до 10 лет)
• Высокий уровень зависимости от внешних факторов (экономических, технологических, социальных)
• Согласованность с политикой организации и долгосрочной производственной программой.

Тактическое кадровое планирование отличается такими чертами как:

• Среднесрочность планов (от 1 до 3 лет)
• Ориентированность на решение конкретных проблем управления персоналом
• Данный вид кадрового планирования является соединяющим звеном между стратегическим глобальным планированием и оперативным текущим планированием, увязывая их цели в единую систему.

Оперативное кадровое планирование имеет следующие особенности:

• Имеет краткосрочный характер (до 1 года)
• Ориентировано на достижение отдельных оперативных целей
• Основной документ – оперативный план – содержит точно обозначенные цели и указания на конкретные мероприятия, направленные на достижение этих целей.

Оперативный план работы с персоналом – это детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы на персонал) признакам план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями.

Оперативный план работы с персоналом, по сути, предусматривает весь комплекс взаимосвязанных мероприятий, необходимых для реализации кадрового планирования.

Информационная база для оперативного плана работы с персоналом представляет собой совокупность всех оперативных сведений, специально обрабатываемых для кадрового планирования.

Структурно информационная база представляет собой совокупность:

Базовых данных, которые в свою очередь, делятся:

• постоянные данные (пол, год рождения, время поступления на работу и д.р.)
• условно-постоянные данные (штатное расписание, должностные обязанности)

Переменных данных, включающих в себя информацию:

• о прогулах
• опозданиях
• отпусках и др.

Планирование потребности в персонале – одно из важнейших направлений кадрового планирования, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

В зависимости от характера потребности в персонале различают следующие виды планирования:

• Планирование качественной потребности в персонале. Целью такого планирования является определение необходимого профессионально-квалификационного потенциала рабочей силы, который бы позволил достигнуть установленных целей в плановые сроки;
• Планирование количественной потребности в персонале. В процессе такого планирования определяется объем рабочей силы, необходимый для достижения установленных целей в конкретный плановый период времени. Необходимый количественный объем рабочей силы определяется исходя из поставленных предпринимательских целей и штатной структуры организации;

Основные методы определения количественной потребности в персонале:

1.Метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса. Его суть заключается в определении численности работников, работающих сдельно или повременно, исходя из данных о трудоемкости трудового процесса и полезного фонда времени одного работника;

Формула для расчета численности производственного персонала по методу трудоемкости выглядит так:

Ч пер = Тпр / Тпф,

где Тпф – полезный фонд времени одного работника;

Тпр – время, необходимое для выполнения производственной программы:

n

Тпр = ∑ (NiTi + Tн.п.i)/Кв,

i =1

здесь n - количество номенклатурных позиций изделий в производственной программе;

Ni - количество изделий i-й номенклатурной позиции;

Ti - трудоемкость процесса изготовления изделия i-й номенклатурной позиции;

Tн.п.i- время, необходимое для изменения величины незавершенного производства в соответствии с производственным циклом изделий i-й позиции номенклатуры;

Кв- коэффициент выполнения норм времени.

2. Формула для расчета численности административно-управленческого персонала по методу Розенкранца:

n

Чп = ∑ (miti / Т) Кнрв,

i =1

где n – количество видов организационно-управленческих работ, определяющих загрузку подразделений или группы сотрудников;

mi – среднее количество определенных действий (расчеты, обработка заказов, переговоры и т.п.) в рамках i-го вида работ за установленный период ( например, за год);

ti – время, необходимое для выполнения одного действия в рамках i-го вида организационно-управленческих работ;

Т- рабочее время одного сотрудника согласно трудовому договору (контракту) за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах;

Кнвр – коэффициент необходимого распределения времени.

3.Метод расчета по нормам обслуживания (агрегат-метод). Позволяет рассчитывать численность работников, основываясь на данных о количестве обслуживаемых этими работниками машин, агрегатов и других объектов;

Формула для расчета численности персонала по нормам обслуживания:

Ч пер = ( (Чагр Кзагр) /Ноб) К n,

где Ч агр - число агрегатов;

Кзагр – коэффициент загрузки;

Ноб – норма обслуживания

Кn – коэффициент пересчета явочной численности в списочную.

В свою очередь, норма обслуживания рассчитывается следующим образом:

n

Ноб = Тпол/ ∑ tini + Тд,

i =1

где Тпол – полезный фонд времени одного работника за день или смену;

n – количество видов работ по обслуживанию агрегата;

ti – время, необходимое на выполнение одной операции по i-му виду работ;

ni – количество операций по i-му виду работ, выполняемое за один рабочий день или смену;

Тд – время выполнения дополнительных работ по обслуживанию агрегата, не включаемых в ti.

Коэффициент загрузки рассчитывается при неодносменном режиме работы:

Кзагр.= Nобщ / N max,

где Nобщ – общее суммарное количество работающих агрегатов за определенный период времени, включая все смены работы;

N max – количество работающих агрегатов за тот же период в наиболее загруженную смену.

2.2 Наем, отбор и прием персонала

Наем на работу — это ряд действий, направленных на при­влечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлече­ния на работу начинается управление персоналом.

Когда организации необходимо принять новых работни­ков, возникают два вопроса:

- где искать потенциальных работников (источники);

- как известить будущих работников об имеющихся вакансиях (методы).

Существуют два возможных источника найма: внутренний (из ра­ботников организации) и внешний (из людей, до этого никак не связанных с организацией).

Внешние источники: Внутренние источники:

свободный рынок труда; кадровый резерв;

биржи труда; ротация персонала;

кадровые агентства; совмещение профессий;

учебные заведения различных уровней подготовки;

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала