Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией. ООО «Трансконсалт Брест».pdf

1.3. Реализация кадровой политики организации

Под кадровой политикой организации понимают генеральное направление работы с персоналом, отражающее совокупность принципов, методов, набор правил и норм в области работы с персоналом, которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы. Цель кадровой политики – обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численности и качественного состава персонала в соответствии с потребностями структурных подразделений предприятия, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда^[5].

Основополагающими принципами формирования кадровой политики являются:

- научность(использование всех современных научных разработок в этой области, которые могли бы обеспечить максимальный экономический и социальный эффект);

- комплексность, когда должны быть охвачены все сферы кадровой деятельности;

- системность, т.е. учет взаимозависимости и взаимосвязи отдельных составляющих этой работы;

- необходимость учета как экономического, так и социального эффекта, как положительного, так и отрицательного влияния того или иного мероприятия на конечный результат;

- эффективность: любые затраты на мероприятия в этой области должны окупаться через результаты хозяйственной деятельности предприятия или отдельных структурных подразделений.

Методы управления персоналом – это конкретные способы административного, экономического и социально-психологического воздействия на мышление и поведение работников. Стиль руководства персоналом – это совокупность наиболее часто применяемых руководителем методов воздействия на персонал.

Главной целью проведения кадровой политики является подбор и использование персонала с наибольшей эффективностью для достижения стратегических целей предприятия. Кадровая политика разрабатывается и реализуется по двум основным направлениям: стабилизации и развития (рисунок 2).

Главная цель кадровой стратегии

Реализация кадровой политики

Стабилизация кадрового потенциала

Развитие кадрового потенциала

Удовлетворение потребности в кадрах путем подбора, расстановки и продвижения

Маркетинг персонала

Совершенствование методов оценки деятельности персонала

Адаптация персонала

Повышение квалификации и переквалификация персонала

Координация поведения персонала

Формирование резерва кадров

Формирование рационального стиля руководства

Совершенствование условий труда

Рисунок 2. Процесс разработки и реализации кадровой политики

Кадровая политика не всегда четко обозначена и представлена в виде разработанной системы мероприятий в рамках программы «Кадры», однако, независимо от степени выраженности, она проводится каждым предприятием. На ее разработку или формирование и развитие влияют внешние и внутренние факторы.

Факторы внешней среды – те, которые предприятие как субъект управления не может изменить, но должно учитывать для правильного определения потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности. К ним относятся:

- ситуация на рынке труда (демографические факторы, политика в области образования, взаимодействие с профсоюзами);

- тенденции экономического развития;

- научно-технический прогресс (характер и содержание труда, который оказывает влияние на потребности в тех или иных специалистах, возможности переподготовки персонала);

- нормативно-правовая среда («правила игры», которые установлены государством; трудовое законодательство, законодательство в области охраны труда, занятости, социальные гарантии и т.д.).

Факторы внутренней среды – это факторы, которые поддаются управляющему воздействию со стороны предприятия. К ним можно отнести:

- миссию и цели(на их основе формируется кадровая политика);

- стиль управления (жестко централизована или предпочитающая принцип децентрализации – в зависимости от этого требуются разные специалисты);

- финансовые ресурсы (от этого зависит возможность финансировать мероприятия по управлению персоналом);

- кадровый потенциал связан с оценкой возможностей работников организации, с правильным распределением обязанностей между ними, что является источником эффективной и стабильной работы;

- стиль руководства^[6].

Виды кадровой политики можно сгруппировать по двум направлениям:

1. По масштабам кадровых мероприятий, что связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, и оказывает непосредственное влияние управленческого аппарата на кадровую ситуацию. По данному основанию можно выделить следующие виды кадровой политики^[7]:

- пассивная;

- реактивная;

- превентивная;

- активная.

Пассивная кадровая политика, когда руководство не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Здесь характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации, в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Оно предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи, хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика возможна лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако, организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций – разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика проводится, если руководство предприятия имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию). В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако, в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не обоснованных анализом ситуации с персоналом. План работы с персоналом в таком случае строится на мало аргументированном, и, часто формальном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия.

С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие “качество персонала” включает еще один параметр, который, скорее всего, не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.

2. По степени открытости, в основе которой может быть положена принципиальная ориентация на собственный или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава предприятия. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики: открытую и закрытую. На основании характеристики открытой и закрытой кадровой политики предприятия в таблице 3. можно провести их сравнительный анализ^[8].

Таблица 3. Характеристика открытого и закрытого типов кадровой политики