Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией. ООО «Трансконсалт Брест».pdf

Открытая кадровая политика характеризуется прозрачностью для потенциальных сотрудников на любом уровне: можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Предприятие готово принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией.

Такая кадровая политика характерна для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы “покупать” людей на любые должностные уровни, независимо от того, работали ли они ранее в данных отраслях. Такого типа кадровая политика также свойственна новым предприятиям, ведущим агрессивную политику завоевания рынка, ориентированным на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что предприятие ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации посредством ротации кадров. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов в связи со спецификой отрасли.

Постоянный контроль за профессиональным и личным ростом сотрудников и оценка их трудовой деятельности обеспечивают возможность квалифицированного управления трудовыми ресурсами путем разработки и реализации кадровой политики предприятия. Значительное число конфликтов в трудовом коллективе, а также низкая мотивация персонала и текучесть кадров обусловлены отсутствием, либо неграмотным проведением мероприятий в рамках программы «Кадры». Кадровая политика предприятия образует базис и служит отправной точкой для менеджеров персонала при принятии конкретных управленческих решений в отношении сотрудников.

Необходимо учитывать, что человеческий капитал по сравнению с другими видами капитала организации (основным и оборотным) занимает доминирующее положение. Именно персонал является центральным звеном при решении вопросов конкуренции, экономического роста и обеспечения высоких конечных результатов и эффективной деятельности.

Процесс выработки функциональной кадровой политики организации складывается из следующих этапов:

1. В соответствии с общей стратегией долгосрочного развития предприятия разрабатываются показатели величины потребности в трудовых ресурсах.

2. Определяются конкретная цель и задачи для её достижения в области развития кадрового потенциала предприятия. Именно на этом этапе определяются вид и направления кадровой политики.

3. Непосредственная разработка мероприятий кадровой политики. Данный этап включает как аналитическую часть, так и проектную. Анализ внешней и внутренней среды, оценка рынка труда и конкурентных потребностей предприятия при формировании штатов.

4. Реализация выработанной кадровой политики представляет собой как разработку, так и использование механизмов, обеспечивающих достижение поставленных целей. К ним относятся организационные и социально-экономические механизмы, формирующие внутреннюю политику предприятия. Она охватывает все подразделения предприятия и направлена на выполнение разработанных мероприятий.

5. Контроль за ходом реализации кадровой политики со стороны руководства предприятия (заместителя директора по организационно-кадровой работе) и корректировка мероприятий в случае отклонения от те­кущих критериев достижения конечной цели.

Место и роль кадровой политики при реализации общей стратегии организации показаны схематично на рисунке 3.

Рисунок 3. Место и роль кадровой политики организации

В условиях развития рыночной экономики организациям необходимо использовать новые подходы к формированию и реализации кадровой политики с учетом инновационных теорий менеджмента персонала и прогрессивного опыта развитых рыночных стран. Кадровая политика, проводимая в рамках управления кадровой подсистемой и создания программы «Кадры», включает: оптимальный подбор, расстановку и обеспечение кадрами производственно-хозяйственного процесса в рамках трудового коллектива, ротацию кадров, их подготовку и переподготовку, стимулирование, совершенствование труда и внедрение НОТ, повышение квалификации и профессионально-образовательный рост кадрового потенциала.

При формировании кадрового потенциала важную роль играет государственное регулирование трудовых отношений в разрезе трудового законодательства. Причём, особое место занимают заключаемые с работниками на срок от 1 года до 3 лет индивидуальные трудовые договоры или контракты. Заключение коллективных договоров – способ социальной защиты работников. Как показывает практика, ими охвачено 85% хозяйствующих субъектов Республики Беларусь. Необходимо отметить, что снизилась активность работников в участии заключения коллективных договоров. Основная причина – невыполнение многих обязательств по коллективным договорам предприятий по вине руководства и формальный подход к их реализации.

Таким образом, кадровая политика организации применяется для реализации кадровой стратегии организации, а ее характеристики зависят от направлений развития стратегического менеджмента, осуществляемого в организации^[9].

2. Формирование кадровой стратегии ООО «Трансконсалт Брест» и её реализация

2.1. Характеристика ООО «Трансконсалт Брест»

Общество с ограниченной ответственностью ООО «Трансконсалт Брест» образовано в соответствии с учредительными документами. Устав ООО «Трансконсалт Брест» утверждён общим собранием в составе 5-и учредителей(протокол № 12 от 18.09.2008г.) и зарегистрирован Администрацией Ленинского района г.Бреста 24.09.2008г. № 290480207.

Основным видом деятельности ООО «Трансконсалт Брест» является транспортно-экспедиционная деятельность, для осуществления которой выдана лицензия № 02190/0449220.

Темпы роста производительности труда персонала за анализируемый период(2015 год), составившие 55,8% опережали темпы роста их заработной платы(42,9%) на 12,9 процентных пункта, что свидетельствует об эффективном использовании трудовых ресурсов ООО. Экономия среднесписочной численности на 3 человека произошла в результате технического перевооружения, механизации и автоматизации погрузочно-разгрузочных работ на транспортном участке.

Затраты на 1 рубль транспортно-экспедиционных услуг(ТЭУ) в 2015 году снизились на 0,05 руб. и составили 0,90 руб., что на 5,3% ниже уровня затрат на 1 рубль продукции 2014 года (0,95руб.). Данный обобщающий универсальный показатель отражает снижение общей суммы затрат на производство и реализацию ТЭУ в динамике, что свидетельствует о тенденции роста прибыли за счет снижения себестоимости ТЭУ.

При общей тенденции роста прибыли от реализации ТЭУ ООО «Трансконсалт Брест», ее удельный вес в сумме балансовой прибыли за анализируемый период также возрос на 2,75 процентных пункта(с 96,7% до 99,4%).Уровень общей рентабельности ТЭУ ООО «Трансконсалт Брест» повысился с 3,04% до 5,55% или в 1,8 раза.

Полученные конечные результаты финансово-хозяйственной деятельности ООО «Трансконсалт Брест» в динамике за анализируемый период положительно характеризуют финансовое состояние ООО как стабильное.

В состав организационной структуры управления ООО «Трансконсалт Брест» входят следующие структурные подразделения: 4 отдела, сектор по экономике. Как показывают результаты анализа, существующая организационная структура управления ООО относится к линейно-функциональному типу, т.е. сочетает в себе элементы линейной и функциональной оргструктур управления как наиболее традиционных и распространенных для фирм с однородными видами услуг, к которым относятся и транспортно-экспедиционные услуги(ТЭУ).

Ответственность за разработку кадровой стратегии и контроль за её реализацией лежит на дирекции ООО «Трансконсалт Брест» в составе директора, коммерческого директора, первого заместителя директора, заместителя директора по экономике и финансам и главного бухгалтера.

В рамках рассмотренной оргструктуры ООО «Трансконсалт Брест» важную роль играют органы управления, в совокупности составляющие аппарат управления. Как видно из действующей структуры аппарата управления ООО «Трансконсалт Брест», управленческие связи сосредоточены на 3-х иерархических управленческих уровнях:

I - верхнее звено - общего собрания 5-и учредителей ООО;

II - среднее звено - дирекция ООО;

Ш - низшее звено - руководители структурных подразделений ООО.

Модель структуры аппарата управления ООО «Трансконсалт Брест» можно представить схематично на рис.4.

Оптимизацию действующей оргструктуры управления ООО «Трансконсалт Брест» можно провести по направлению сокращения численности персонала, включая административно-управленческий персонал(АУП) в разрезе уменьшения количества должностей зам. директора с переносом основного акцента на должность 1-го заместителя директора.

Общее собрание учредителей ООО «Трансконсалт Брест»

Ревизионная комиссия

Директор

Главный

бухгалтер

Первый зам. директора

Коммерческий директор

Зам.

директора

по экономике и финансам

Сектор по экономике

Отдел по логистике импорта

Отдел по логистике экспорта

Бухгалте-рия

Отдел проектных и сборных грузов

Отдел по организации перевозок

Специалист по кадрам

Юристконсульт

у

С

Рисунок 4. Аппарат управления ООО «Трансконсалт Брест»

Руководство ООО «Трансконсалт Брест» в составе дирекции определяет кадровую политику ООО при формировании, развитии и совершенствовании его трудового коллектива. Контроль руководства ООО за реализацией кадровой стратегией и формированием трудового коллектива производится в рамках проводимой кадровой политики, нацеленной на привлечение молодых высококвалифицированных специалистов с высшим образованием.

Средний иерархический уровень управления ООО «Трансконсалт Брест» осуществляет организационно-распорядительные, координационные, регламентирующие, учетно-аналитические и контрольные функции управления, в том числе и контроль за реализацией кадровой политики. Низший уровень управления ООО осуществляет исполнение всех вышеназванных функций, включая реализацию кадровой политики и обеспечивает принцип управленческой связи (устные и письменные отчеты о выполнении управленческих решений руководителей 3-х иерархических уровней).

При детальном обследовании всей системы управления ООО «Трансконсалт Брест», в целом, с учетом того, что ее основу составляет оргструктура и аппарат управления, необходимо отметить следующие недостатки существующей системы управления ООО «Трансконсалт Брест»:

- устаревший, линейно-функциональный тип применяемой оргструктуры управления;

- дублирование управленческих функций (как общих, так и частных);

- высшим руководством в составе дирекции не проработана детально кадровая стратегия с разбивкой на среднесрочные периоды(по 5-летиям), а намечены только основные показатели ее реализации, что значительно затрудняет её реализацию в рамках кадровой политики;

- завышенное число руководителей, специалистов и технических исполнителей: общий штатный состав ООО «Трансконсалт Брест» утверждён на 2016 год в количестве 31 человека, в том числе 10 человек в составе руководителей различных уровней, что составляет 32,2% в структуре кадров ООО. Общее завышение численности административно-управленческого персонала, в среднем, на 10%;

- необходимо сокращение числа иерархических уровней управления и обосновать нормы управляемости с учетом специфики транспортного малого предприятия;