Файл: ОСОБЕННОСТИ ПОЛИТИКИ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА КОРПОРАЦИЙ (НА ПРИМЕРЕ ОАО «БАЛТИКА»).pdf

Глава 2. Политика развития персонала (на примере корпорации ОАО «Балтика»)

2.1 общая институциональная характеристика корпорации ОАО "Балтика"»

ОАО "Пивоваренная компания" Балтика " - производственная Корпорация, которая на сегодняшний день является лидером российского рынка и одним из ведущих европейских производителей пивоваренной продукции. В рейтинге журнала "Эксперт" "Балтика" занимает 47-е место и по сравнению с 2007 годом поднялась на 7 позиций вверх. Сейчас "Балтика" имеет в своем составе 11 заводов в стране: два завода в Санкт-Петербурге (самый крупный и современный в Восточной Европе), заводы в Ростове-на-Дону, Туле, Самаре и Хабаровске, Ярославле, Воронеже, Челябинске, Красноярске и Новосибирске. Также имеет две собственные солодовни в Ярославле и Туле. Бренд "Балтика" занимает второе место по продажам в Европе, это более 30 пивных и 10 не пивных брендов. "Балтика" экспортирует свою продукцию в 50 стран ближнего и дальнего зарубежья, включая США, Германию, Великобританию, Норвегию, Грецию, Ирландию, Финляндию, Австралию, Китай и Иран. Доля продукции "Балтики" превышает 70% всего российского экспорта пива. Компания реализует 98% торговых точек в России. Капитализация компании в 2007 году превысила более 7 миллиардов долларов. Сегодня в пивоваренной компании "Балтика" работает более 12 000 сотрудников. Около 30 пивных и 10 непивных брендов. ОАО "Пивоваренная компания" Балтика " - одна из крупнейших корпораций России.

По данным исследовательской компании Euromonitor, продажи пива в мире в 2007 году выросли на 4,3% и достигли 1,74 млрд. кап. Но к 2008 году продажи немного снизились на 0,4 %, это связано с инфляцией в категории пива, в связи с ростом цен на сырье и повышением акцизов, последствиями мирового кризиса. В условиях возрастающей конкуренции, "Балтика" продолжает укреплять свое лидерство, увеличив свою долю рынка до 38,3 в 2008 году. Этот результат был достигнут благодаря инновациям и успешному развитию сильного портфеля брендов, эффективной системе дистрибуции и синергии в области операционного управления.

Экспорт российского пива за рубеж увеличивается из года в год. "Балтика" осуществляет более 70% всего экспорта российского пива. Одним из направлений увеличения продаж брендов компании за пределами России является лицензионное производство. В 2008 году, несмотря на мировой кризис, доля компании на российском рынке пива выросла на 0,7% и составил 38.3%. Рост продаж всей продукции, включая экспорт, составил 2%. Судя по этим цифрам, положение стран Балтии на рынке остается стабильным.

Организационная структура ОАО "Пивоваренная компания" Балтика " представляет собой сложную смешанную структуру.

Рис. 3. Организационная структура ОАО "Пивоваренная компания "Балтика"

На верхнем уровне иерархии мы наблюдаем линейное подчинение. Далее, например, вице-президент по корпоративным вопросам линейно подчиняется директору по персоналу, который в свою очередь функционально подчиняется департаментам по персоналу штаб-квартиры и начальнику отдела кадров завода ст. Петербург.

ОАО «Пивоваренная компания "Балтика"» имеет филиалы, сбытовые подразделения и региональные склады, дочерние предприятия и зарубежные представительства.

Все директора заводов напрямую подчиняются Президенту компании. Кроме того, на заводах имеются отделы кадров, информационных технологий, маркетинга и др., которые функционально взаимодействуют с департаментами центральных учреждений.

Кадровая служба корпорации является централизованным функциональным подразделением и располагается на высокой ступени иерархии. Сложность этой структуры заключается в достижении синергии между всеми подразделениями корпорации, в том числе дочерними.

2.2 практика повышения квалификации персонала в корпорации ОАО « Балтика»

Пивоваренная компания "Балтика" является одной из крупнейших компаний в своей отрасли с штатом более 12000 сотрудников, поэтому выполнением кадровых функций в компании занимается целое подразделение. Кроме того, "Балтика" - это Корпорация, в состав которой входят филиалы, дочерние предприятия и зарубежные представительства, которые, в свою очередь, имеют собственные локальные группы для работы с персоналом. Как и в других корпорациях Департамента подбора и развития персонала, занимается разработкой и осуществлением собственных программ подбора и развития персонала, а также пользуется услугами сторонних организаций для достижения этих целей. Отдел подбора и развития персонала сотрудников, возглавляемый начальником отдела подбора и развития персонала менеджером по оценке персонала, менеджерами по подбору, развитию персонала и подбору специалистов. Таким образом, каждый специалист занимается определенной сферой деятельности. Определите функции и задачи отдела.

Задачи и функции департамента по подбору персонала и развитию:

Проведение тендеров, подбор поставщиков услуг для отбора, оценки и развития персонала, заключение договоров и оформление документов на оплату;

Прием заявок на подбор от подразделений и определение источников и методов подбора;

Организация и Провидение собеседований, тестирование кандидатов ;

Организация и координация оценок работы персонала;

Осуществление карьерного планирования сотрудников с помощью современных методик и инструментов;

Реализация программы и системы формирования кадрового резерва и планирования преемственности;

Подбор стажеров и стажеров в соответствии с потребностями подразделения компании;

Выполнение приказов и распоряжений руководства компании, а также другие индивидуальные заказы на обслуживание и т. д.компания стремится развивать сотрудников в тех областях, где они могут принести наибольшую пользу. В ситуации, когда внутренних ресурсов недостаточно, компания ориентируется на внешний поиск и привлекает специалистов из других крупных компаний (компаний, специализирующихся на товарах народного потребления, таких как продукты питания, бытовая химия, пиво и сигареты и др.).) привнести новый опыт и свежие идеи. Информацию о существующих вакансиях можно найти на корпоративном портале или на доске объявлений. Компания также предоставляет по электронной почте список вакансий.

Отдел разрабатывает различные программы по привлечению молодых специалистов. Например, программа "звезды Балтики", которая стартовала осенью 2008 года. Продолжительность программы-1 год. Данная программа позволяет молодым специалистам попробовать себя в следующих направлениях: логистика; Информационные технологии; маркетинг; производство. За это время будущие сотрудники приобретут знания и навыки в компании - лидере, получат возможность ротации в разных отделах, научатся работать над реальными бизнес-проектами под наставничеством опытных менеджеров, а в случае возникновения вакансии в отделе получат возможность обратиться к сотрудникам компании.

Следующим этапом конкурса станут следующие процедуры: собеседование с представителем Дирекции / тестирование; деловая игра; собеседование с руководителем Дирекции, в котором он будет практиковаться.

Во время прохождения программы будущий сотрудник имеет возможность проявить себя в том или ином направлении, зарекомендовать себя как быстро обученный, ответственный и перспективный сотрудник, а также определить свое желание работать в данной компании. Отдел подбора и развития решает очень важную стратегическую задачу внутри компании, с помощью нематериальных стимулов, повышается производительность труда, снижаются издержки производства. Корпорация разработала и постоянно совершенствует специальные программы по каждому направлению деятельности.

Исходя из вышеизложенного, хотелось бы сделать вывод, что подразделение отлично справляется со стратегическими задачами корпорации. За счет разработки и реализации программ и проектов отдела повышается производительность труда сотрудников и сокращаются производственные затраты, что повышает эффективность работы корпорации в целом. При этом для сотрудников создаются ситуации успеха, предоставляются возможности для полноценного использования потенциала в обучении, работе, развитии, что является моральным стимулом. Эффективность реализации этих программ свидетельствует тот факт, что число сотрудников, участвующих в различных программах растет. Единственным недостатком, на мой взгляд, является то, что условия и методы оценки сотрудников одинаковы для всех подразделений компании и не учитывают индивидуальные особенности территорий.

2.3 недостатки и рекомендации

Для развития персонала на начальном и последующих этапах большое значение имеет формирование системы адаптации персонала. Из анализа было установлено, что компания не уделяет достаточного внимания данному элементу работы с персоналом. При этом при поступлении в организацию или продвижении по карьерной лестнице работник сталкивается с новой системой внутренних отношений, ценностей, распределения функций, социальных ролей, условий и содержания труда. Поэтому предлагаю программу профессиональной адаптации новых сотрудников в качестве рекомендаций для ОАО "Пивоваренная компания "Балтика". Программа адаптации принятого работника ОАО "Балтика" должна включать в себя комплекс мероприятий, направленных на достижение максимальной эффективности вступления в новую должность и недопущение возникновения конфликтных ситуаций и потерь производительности труда. Директор и руководители по направлениям должны нести персональную ответственность перед генеральным директором за правильное выполнение программы адаптации сотрудников в своих подразделениях.

Адаптация должна включать следующие виды:

1. Первичная адаптация. Должно проводиться в результате приема новых сотрудников в организацию. Она призвана обеспечить их адаптацию к условиям труда. Одновременно идет процесс адаптации организации к новому сотруднику. Адаптация будет проходить в течение испытательного срока или в течение более длительного периода времени в должности. Его целью является адаптация работника к условиям труда в организации и на конкретном рабочем месте. Результатом первоначальной адаптации является позиционирование сотрудника в системе профессионального и социального взаимодействия.

2. Последующая адаптация. Это осуществляется в результате внутреннего перевода работника на новое рабочее место. Необходимость в нем может быть вызвана значительными изменениями условий труда. Она должна быть связана либо с текущими реорганизациями в результате изменений во внешней и внутренней среде, либо с внутренними перемещениями работника в результате изменений в его организационном статусе или профессиональной роли.

Программа адаптации разрабатывается на основе ее целей и задач. Она может охватывать как групповых, так и индивидуальных сотрудников. Перед продвижением по службе можно использовать такую эффективную форму адаптации, как стажировка. Она предусматривает предварительное ознакомление сотрудника со спецификой работы непосредственно на рабочем месте, взаимодействие с которым будет определять эффективность его будущей деятельности. Адаптационные мероприятия должны начинаться с момента принятия окончательного решения о выборе кандидата и предъявления письменного сообщения (приказа о приеме на работу). Для выполнения программы необходимо выбрать:

ответственное лицо (назначается куратором / непосредственным руководителем совместно с представителем кадровой службы);

* Дата исполнения (назначается куратором / непосредственным руководителем совместно с представителем кадровой службы);

* оценка после завершения (заполняется в форме подписи ответственного лица после завершения).

Программу предлагается осуществлять в четыре этапа:

1. Подготовительный этап должен быть проведен до того, как новый сотрудник приступит к работе. Она состоит из подготовки рабочего места для сотрудника, подготовки вводной программы и первых заданий для сотрудника, информирования сотрудников о трудоустройстве нового сотрудника, подготовки документов для поступления, определения первоначальной потребности в обучении в соответствии с внутренними корпоративными стандартами.

2. Первый рабочий день должен состоять из встречи сотрудника и ознакомления с кадровой службой, презентации персоналу, куратору, с информацией по технике безопасности, установки для выполнения первых простых задач и краткого обсуждения и обмена впечатлениями в конце рабочего дня.

3. Вводный этап должен осуществляться на протяжении пробного периода, в том числе ознакомление принимаемого работника с более подробной информацией о деятельности предприятия, знакомство с организационной структурой, подробная информация о роли управления, которая включает этот аппарат, основные проекты, правила внутреннего документооборота, основные правила работы с исходящей документацией, коллективным договором, приказ о коммерческой тайны, определения необходимости углубления знаний и обогащения опыта.