Файл: Психологические модели управления людьми(Теоретические основы управления персоналом).pdf

3) В основе различий личных национальных черт лежит чувство собственного достоинства, именно оно подводит к осознанию необходимости соблюдения этических норм и общепринятых традиционных правил, даже если эти нормы и правила не записаны ни в каких законах. И действительно: если человек имеет чувство собственного достоинства и уважает себя как личность, то она просто не позволит себе потерять достоинство и потерять уважение к самой себе, нарушая этику и общественную мораль по отношению к другим. Внутреннее достоинство не позволяет человеку потерять контроль над своими страстями и эмоциями, прилюдно демонстрируя распущенность и неумение владеть собой.

4) Глубокое уважение к традициям национальных, государственных, семейных и других ценностей. Этот традиционализм может приобретать различные формы, в частности формы известного консерватизма, что проявляется в поведении и мышлении.

5) определенный этноцентризм, но по сравнению с американским Он более скрыт, исключительно корректен и, как правило, не затрагивает национальные чувства других людей.

Британия накопила огромный опыт управления в своих бывших колониях и еще в колониальные времена отличалась точностью и гибкостью менеджмента в этих странах. Не случайно отмечается особая эффективность английских колониальных администраторов, которые с небольшой количеством служащих и относительно ограниченными военными контингентами смогли обеспечить эффективное управление огромными территориями.

То есть у англичан есть чему поучиться в ведении дел в разных странах, восприятия и адаптации чужой культуры в интересах бизнеса, грамотно построенных отношениях с местной властью.

3. Французский национальный стереотип. Еще в дореволюционной России Франция была своеобразным шлюзом европейской культуры. «Генетическая память» нашего народа позволяет и сегодня воспринимать Францию как особое государство Европы, а Париж – как всемирную столицу моды и красоты. Франция вообще ассоциируется с искусством, эстетикой, утонченностью. И в этих представлениях четко ощущается духовная основа национального стереотипа: чувство прекрасного и стремление к гармонии и совершенствованию, безусловный интеллектуализм и любовь к искусству во всех его проявлениях.

Под этим углом зрения и нужно рассматривать структуру национального стереотипа.

1) Интеллектуализм, любовь к искусству, гармонии и красоты – интересно проявились в сфере деловой жизни. Практика показывает, что ни одна европейская нация не занимается построением высокосовершенных планов, проектов и программ так как французы. Сам процесс познания, построения совершенной логической схемы, обработки ее деталей – все это стихия, в которой француз чувствует себя в своей среде. Но есть и обратная сторона.

---

2) Обратная сторона проявляется в страхе и нерешительности в сфере реализации и практического выполнения всего задуманного на бумаге. Поскольку действительность основном алогична и нередко иррациональна, плохо укладывается в гармоничные логические схемы и требует пересмотра этих схем, то такое отношение к реализации планов является обычной реакцией природного француза.

3) Национальная черта – нелюбовь к компромиссам, что свойственно французам более, чем другим нациям, склонность к конфликтам и спорам при решении разных проблем. Любой поиск компромисса так или иначе нарушает первоначальную законченность логической схемы, которая, по мнению автора, и должна была эффективно решить проблему. Когда же в столкновении с действительностью схема оказывается непригодной и требует компромисса, то реакция француза – конфликт и спор.

4) Относительно личных качеств, их манеры и стиля общения, поведения в семье и в личной жизни вообще, то здесь действует эффект компенсации – никто так не раскован, свободен от условностей, природный и отличается юмором и изобретательностью в неофициальной обстановке, в противовес строгим схемам, законам и регламентам в деловой и официальной жизни.

4. Национальный стереотип, характерный для стран Ближнего и Среднего Востока.

1) Базовая черта стереотипа – стремление к созданию обстановки неторопливости, дружелюбия и доверия во всех делах, которые ведет бизнесмен из этого региона. Тот факт, что носители восточной культуры в большей степени ориентированы на саму работу, чем на ее результаты (что часто раздражает европейцев и американцев), соответствует именно восточном отношению к времени. Создание доверия – важнейший момент любого дела – требует времени и терпения, а все это явно не укладывается в жесткие, расписанные по датам, западные схемы менеджмента. Стремление избегать любой конфронтации и критики в деловых отношениях. Руководители стремятся любой ценой сохранить дружеские отношения и атмосферу всеобщего согласия, даже не на пользу делу, избегая любых, даже явно назревших конфликтов. А для западного менеджмента, где даже теория конструктивного конфликта разработана в деталях, закономерным явлением является конструктивный конфликт, если это полезно для дела. Поэтому, работая на востоке, придется искать обходные пути и быть готовыми к тем или иным изменениям в красивой обертке дружелюбия и согласия.

2) Личностные черты стереотипа – очень развитая гордость и боязнь «потерять лицо». Если добавить эмоциональность и легкое возбуждение от даже незначительного замечания или события, то понятно, сколько такта, терпения, а самое главное – осмотрительности, нужно проявлять менеджеру в своих словах и тем более поступках.

---

3) Во время переговоров нужно помнить:

а) строго придерживаться принятого ранее порядка переговоров, общей канвы беседы;

б) если возникает необходимость обсудить незапланированную тему, то нужно дать время и возможность партнеру ознакомиться с ней, имея в виду, что эта адаптация происходит у восточного партнера медленнее; в) следить за своей речью, не допускать резких или грубо озвученных слов, стремиться к максимальной теплоты и дружелюбия в интонациях, позах, жестах, выражении лица.

5. Японский национальный стереотип.

1) Базовые черты стереотипа – это очень продуктивное сочетание действительно безмерного трудолюбия и терпения японцев с таким же безграничным внутренним стремлением к красоте и совершенству. Относительно организационной стороны дела – систем и методов управления качеством, то в Японии они идеально подходят к национальному стереотипу, и в этом главная причина результативности всех систем и методов, которые в других странах хотя и дают определенные результаты, но как правило, не японского уровня.

2) Японцы – безусловные традиционалисты, но оригинальные традиционалисты. Бережно сохраняя все лучшее в своей культуре, они «жадно» воспринимают и довольно умело адаптируют лучшие достижения других стран и наций. Природная гибкость и адаптация делают японцев первыми в скорости и точности учета самых разнообразных требований регионов, стран, отдельных групп покупателей и скорости их реализации в товарах и услугах.

3) Дисциплинированность и преданность чувству ответственности перед коллективом (группой), признание безусловного авторитета коллектива, готовность жертвовать личными потребностями и интересами.

4) Жизненные черты нации – вежливость и деликатность, аккуратность и порядочность (что высоко ценится в партнерах), восточная преданность владению собой и абсолютному контролю над личным поведением и эмоциями [4].

Теория и практика менеджмента демонстрирует две четко сформированные модели управления – японскую и американскую. При совпадении общих, стратегических направлений борьбы за лидерство существуют и особенности в подходах ведущих японских и американских компаний к тому, как обеспечить свои преимущества в экономическом соперничестве на мировом рынке. Для того, чтобы понять, какая модель будет больше всего удовлетворять потребности руководства корпорации, сначала нужно провести сравнительную характеристику данных моделей управления (табл. 1) [8].

Таблица 1

---

Сравнительная характеристика японской и американской моделей менеджмента

Японская модель менеджмента	Американская модель менеджмента
Планирование
Долгосрочная ориентация; коллективное принятие решений (по кругу) с консенсусом; привлечение многих людей к подготовке и принятия решений; поток решений формируется снизу вверх и назад; медленное принятие решений и быстрая их реализация	Преимущественно краткосрочная ориентация; индивидуальное принятие решений; привлечение немногих людей к принятию решений и «продажа» решения лицам с другими ценностями; потоки решений образуются сверху и движутся вниз; быстрое принятие решений, медленная их реализация, которая требует компромисса, частого согласования решений в субординации
Организация
Коллективная ответственность и отчетность; нечеткость ответственности за решение; неформальные организационные структуры; хорошо известна общая организационная структура и философия; ощущение конкуренции с другими компаниями	Индивидуальная ответственность; ясность и конкретность ответственности за решение; формальные бюрократические организационные структуры; нехватка общей организационной культуры, идентификация больше профессии, чем компании
Укомплектование штатов
Новых работников комплектуют преимущественно из учебных заведений, или же они находятся внутри компании; медленное продвижение по категориям должностей; лояльность компании; чрезвычайно редко оценивают выполнение работы новых сотрудников; оценка долгосрочного выполнения; продвижение базируется на многих критериях;	Работники набирают как из учебных заведений, так и других компаний, довольно часто переходя из одной компании в другую; стремление к успеху; лояльность профессии; частые оценки выполнения для новых сотрудников; оценка краткосрочных результатов; продвижение основывается преимущественно на индивидуальном исполнении;

Японская модель менеджмента	Американская модель менеджмента
тренинг и развитие персонала считается долгосрочной инвестицией; жизненный наем для большинства крупных компаний	тренинг и развитие персонала воспринимаются с сомнением (как угроза текучести кадров); распространена служебная неуверенность
Руководство
Лидер действует как социальный облегчал и член группы; патерналистский стиль; общие ценности, облегчающие сотрудничество; избегание конфронтации, двусмысленность руководства, упор на гармонии; восходящие коммуникации.	Лидер действует как председатель группы, принимающей решения; директивный стиль (сильный, фирменный, определенный); часто разные ценности, индивидуализм мешают сотрудничеству; общая межличностная конфронтация, акцент на четкости; преимущественно нисходящие коммуникации
Контроль
Контроль парный; фокус контроля на групповом исполнении; спасение лица; широкое использование кружков контроля качества	Контроль начальника; фокус контроля на индивидуальном исполнении; установление вины; ограниченное использование кружков контроля качества

---

Из таблицы 1 видно, что основной различий между японским и американским типом управления является принципиально разный подход к организации труда управленческого персонала, системы карьеры и заработной платы, подбора и расстановки кадров и др.

По принятым в Японии нормам, основной функцией руководителя группы является не руководство работой подчиненных, а установление благоприятного социально-психологического климата, понимание между сотрудниками, сохранение гармоничных взаимоотношений внутри группы [3].

Также существенно отличаются и организации процесса управления. Традиционная практика американского менеджмента основывается на использовании детальных должностных инструкций формальных механизмов координации и контроля.

Схемы организационных структур управления в крупных американских компаниях предусматривают концентрацию власти у отдельных менеджеров, которые несут персональную ответственность за выполнение отдельных видов управленческой деятельности. В японских компаниях в основе формирования схем управления лежит принцип групповой ответственности. При распределении прав и ответственности главным считается организационное обеспечение деятельности не отдельных руководителей, а определенных структурных звеньев (отделов, отделений, служб). При таких условиях организационные схемы, как правило, не предусматривают четких формальных процедур принятия управленческих решений, разработку должностных инструкций. Руководители достаточно самостоятельны в решении оперативных вопросов с четкой ориентацией на главные цели, стоящие перед компанией. Высшее руководство охотно делегирует полномочия по решению оперативных вопросов своим подчиненным, что в подавляющем большинстве случаев служит дополнительным стимулом для их производительного труда [3].

Итак, обе модели менеджмента являются достаточно эффективными, но отличаются друг от друга тем, что японская построена на коллективизме, а американская – на индивидуализме и конкуренции между людьми. То есть, когда компания выходит на внешний рынок, руководство должно выбрать, как именно они будут управлять своими подчиненными – дать возможность сотрудникам решать некоторые вопросы самостоятельно и нести за них ответственность, быть ответственным самому, но принимать решение коллективно.

Сегодня весьма ценными являются кадры с опытом работы, обычно, такие работники уже имеют работу. Поэтому современные работодатели переманивают их в свои компании. Очень мало руководителей, которые пытаются воспитать собственных работников. Студентам найти достойную работу почти невозможно, поскольку в них не имеет опыта работы, а опыт работы невозможно, потому что их не берут на работу. Итак, предприятия используют именно американскую модель менеджмента.

---