Файл: Психологические модели управления людьми(Теоретические основы управления персоналом).pdf
Добавлен: 21.05.2023
Просмотров: 353
Скачиваний: 2
Изменения в характере необходимых профессиональных навыков, должностных требований, уровне ответственности определяют обязательность специальной подготовки и повышения квалификации работников. Так, на заводах "Сатурн" подготовка рабочих перед началом работы в составе "самоуправляемых рабочих групп" занимает от 3 до 6 месяцев и проводится по специальным программам.
Обучение персонала рассматривается в рамках "подхода человеческих ресурсов" как средства повышения индивидуальной трудовой отдачи. Считается, что в результате обучения разрыв в значениях "ценности" работников для фирмы (по отношению к лучшим) может быть в 2-3 раза сокращен, а прибыли соответственно увеличены.
Подход к рабочей силе как ресурсу означает также понимание ограниченности источников определенных категорий квалифицированных специалистов, менеджеров и рабочих по сравнению с потребностями производства, что приводит к конкуренции за обладание наиболее важными и дефицитными категориями. Частнокапиталистическая система хозяйствования увеличивает разрыв между быстро меняющимися потребностями производства и общим уровнем и характером профессиональной подготовки работников. НТР требует увеличения затрат фирм на обучение, профессиональную переподготовку, систематическое повышение квалификации и переподготовку кадров. Погоня многих корпораций за высококвалифицированной рабочей силой с практическим опытом решает их частные проблемы, но усиливает общие диспропорции на рынке труда. Это отражается в конкуренции за высококвалифицированную рабочую силу. Однако переход к активным методам подбора персонала требует значительного увеличения бюджета кадровых служб. Расчеты для одной компании показали, что подбор специалиста в колледже в среднем обходится фирме в 3 раза дороже, чем обычные методы отбора из числа претендентов на фирму. В корпорациях, которые идут на такие затраты, рабочая сила перестает быть "бесплатным" ресурсом. Поскольку в него инвестируется капитал, фирма становится заинтересованной в достаточно длительном и комплексном использовании этого специфического "ресурса".
В практическом плане данный подход связан с такими изменениями в кадровой работе, как прогнозирование потребностей отдельных категорий персонала; специальные квалификации и навыки с формированием банка данных; переход к активным методам подбора и подбора персонала вне компании; значительное увеличение использования внутрифирменного обучения; использование формализованной ежегодной аттестации для тщательного выявления интересов компании, существующего потенциала каждого сотрудника и др. Крупные корпорации стали создавать элементы собственной социальной инфраструктуры различного назначения - от столовых до медицинских и физкультурных диспансеров, появились программы по улучшению условий труда и более общие программы по "улучшению качества трудовой жизни".
Ряд корпораций, заинтересованных в качественных кадрах, в последние годы предприняли значительные усилия по изучению и разработке новых подходов к их планированию и использованию, новых форм организации управления. Например, 16 крупных корпораций совместно создали "Ассоциацию отслеживания внешней среды", которая по заданию финансирующих ее корпораций изучает влияние новых технологий, государственного регулирования и других внешних факторов на управление человеческими ресурсами.
Сегодня в использовании рабочей силы в Соединенных Штатах наблюдаются две одновременные тенденции. Первый - это стремление корпораций полностью обеспечить потребности собственного производства качественной рабочей силой, добиваясь тем самым важных конкурентных преимуществ. Отрасли промышленности, связанные с новыми направлениями научно-технического прогресса, предъявляют значительно более высокие требования к качеству используемых кадров. Эта стратегия предполагает дополнительные инвестиции не только в обучение и развитие рабочей силы, но и в создание необходимых условий для ее более полного использования. Это, в свою очередь, создает заинтересованность фирм в снижении текучести кадров, закреплении сотрудников за фирмой. Отсюда и тенденция к существенному расширению и реструктуризации работы с персоналом.
Понятие "человеческие ресурсы" использует экономические аргументы для обоснования новых подходов к использованию персонала и необходимости инвестиций в развитие трудовых ресурсов. В тех же случаях, когда работодатель имеет дело с рынком избыточного труда, низко квалифицированного персонала или соответствующей экономической ситуацией, это понятие оборачивается другими сторонами и фактически сочетается с наиболее архаичными формами кадровой работы, интенсификацией труда.
Приведенное множество примеров крупных долгосрочных инвестиций и больших организационных усилий корпораций в части подбора, обучения и развития персонала и создания условий для повышения производительности труда лишь подтверждает общее правило, что кадровая политика корпораций - это оценка экономической эффективности понесенных затрат. Выбор кадровой стратегии определяется реальными условиями функционирования корпораций. Они, в свою очередь, во многом обусловлены действующим механизмом государственно-монополистического регулирования.
2.2 Управление персоналом в японском менеджменте
Япония - особая страна, не похожая ни на одну другую, и бесчисленные методики, активно разрабатываемые и применяемые специалистами по управлению научными кадрами в мастерских, офисах и магазинах, являются не более чем дополнением к мощному фундаменту, который формировался веками и включает в себя, помимо производственной и маркетинговой сфер, такие звенья социальной организации, как семья, школа, государство.
Именно в этих звеньях формируется атмосфера, исключительно благоприятная для манипулирования человеческим фактором. В то же время она создается стихийно, стихийно, как отражение свойств национального характера.
Простой перечень этих атрибутов позволяет сразу установить, насколько внушительный набор рычагов морального стимулирования персонала находится в распоряжении администрации компании. Они называются: а) общими этническими чертами - трудолюбие, высокоразвитое эстетическое чувство, любовь к природе, приверженность традициям, склонность к заимствованию, этноцентризм, практичность; б) групповыми чертами поведения - дисциплинированность, верность авторитету, чувство долга; в) бытовыми чертами - вежливость, аккуратность, самообладание, бережливость, любознательность.
Японский национальный характер воплощает в себе редкое сочетание непрерывности, устойчивости, постоянства с потрясающей приспособляемостью к любым, самым резким изменениям внешней среды, с невероятной открытостью к любым новым веяниям в любых сферах материального и духовного бытия.
Эксплуатация этих качеств национального характера в интересах эффективного управления персоналом в основном сводится к моделированию в служебной среде отношений, характерных для традиционной японской семьи клановой модели, состоящей из нескольких поколений одного рода.
Внедрение элементов семейных отношений в управление японскими фирмами создало благоприятные условия для укрепления трудовой дисциплины, совершенствования межличностных отношений по вертикали и горизонтали и, в конечном счете, для повышения эффективности производства.
Чрезвычайно важным аспектом семейных отношений, которые имитируются в сфере управления персоналом с целью максимизации производительности труда, является то, что они образуют плотную сеть вертикально и горизонтально направленных обязательств, которые в основном побуждают японцев делать каждый шаг.
Негативный эффект поведения, запрограммированного обязательствами, может стать сложной проблемой, если его искусственно пересадить в уже сформировавшееся общественное сознание. Но обязательства находятся в самых сокровенных уголках японского бессознательного, и они относятся к ним с абсолютной серьезностью. Для них эти обязательства невидимы, но жизненно важны, и они действуют в соответствии с ними автоматически, мгновенно приспосабливаясь и реагируя на ту или иную ситуацию.
Таким образом, можно выделить концептуальную основу управления персоналом в Японии, которая поддерживается постоянной готовностью индивида строго выполнять обязательства перед старшими, младшими, равными и особенно перед коллективом, и все составляющие которой работают на усиление трудовой мотивации.
Одним из компонентов концептуальной основы кадрового контроля можно назвать "тотальное вовлечение". Эта концепция охватывает целый ряд нормативных актов, которые подтверждают огромный престиж трудового процесса в глазах работников.
Именно с позиции почтения к труду японский рабочий воспринимает строгую дисциплину и строгий распорядок дня. Кто-то может упрекнуть японцев, сравнив их за тяжелую работу с "хозяйственными животными". Но с точки зрения экономической эффективности теснота рабочего времени на японских предприятиях предпочтительнее режима труда, при котором возможны бесконечные перекуры, разгадывание кроссвордов и отвлечение внимания на события, которые полностью или частично не имеют отношения к делу.
"Тотальная вовлеченность" также соответствует доминированию бригадных методов работы на японских предприятиях. Здесь опять происходит заимствование идей и практик функционирования семей-кланов. Самоотверженный труд всего коллектива, в котором каждый его член должен был полностью раствориться, всегда считался патриотическим долгом, лучшим средством достижения производственных целей.
Сотрудник, будучи частью коллектива, чувствует себя в очень знакомом, привычном "семейном лоне", сразу же мобилизуется на его защиту упорным трудом и больше всего боится подвести коллег некомпетентностью или недостаточным усердием. Кстати, эти заботы побуждают его, в частности, с энтузиазмом участвовать в системе ротации, то есть осваивать смежные профессии и тем самым обеспечивать взаимопомощь и взаимозаменяемость членов команды.
Постоянная и глубокая забота каждого работника об интересах коллектива формирует тот фон, на котором развивается трудовая конкуренция в японских компаниях. Но следует подчеркнуть, что целью конкурса является не превышение поставленных задач, а их скрупулезное выполнение.
Необходимо отметить тот факт, что, ориентируя команды на соблюдение программных контуров, администрация японской компании также всячески поощряет рационализаторскую деятельность, одним из результатов которой, в случае успешного решения, является корректировка программ.
Львиная доля рационализаторской деятельности приходится на усилия по улучшению качества продукции, и неоценимый вклад в это улучшение вносят специальные группы качества.
Вторым компонентом концептуальной основы кадрового контроля можно считать "доверие". Эта концепция описывает твердую веру сотрудников в то, что любой их вклад в успех компании, любая жертва, принесенная во имя ее процветания, рано или поздно, в той или иной форме, будет вознаграждена.
В Японии широко используется система "пожизненного найма" и оплаты по выслуге лет: основная мотивационная роль первого заключается в гарантировании стабильной занятости, независимо от колебаний рынка и других факторов, а второго – в гарантировании повышения вознаграждения за долгосрочную лояльность к компании.
Эти свойства обеих систем неоднократно становились мишенью для критиков, которые опирались на типичный "западный" аргумент: мол, под прикрытием обеих гарантий бездельники и недобросовестные работники могут чувствовать себя вполне спокойно – их нельзя уволить, они получают премии к зарплате за каждый дополнительный год стажа и только отстраняются от действительно важной работы. Но в японских условиях этот аргумент несостоятелен, поскольку неплатежеспособных работников как социальной категории не существует, а частные примеры слишком редки, чтобы воспринимать их всерьез. Почти исключительно выпускники образовательных учреждений, которые ранее не выходили на рынок труда, которые вообще не имеют профессиональных навыков и, самое главное в Японии, профессиональных навыков, которые адекватно отвечают требованиям нанимающей компании, попадают в рамки системы "пожизненного найма".
Поэтому, прежде всего, новички проходят через механизм производственного обучения с ротацией по различным видам их профессионального профиля для выявления склонности, наилучшей совместимости с тем или иным из этих видов, и только после прохождения курса обучения должны быть направлены на конкретную работу.
Так что, по крайней мере внешне, вхождение в сферу "пожизненной занятости" напрямую не связано с необходимостью заполнения открывающихся вакансий, оно выглядит как акт чести для принятых. Такое "ухаживание", несомненно, повышает общий мотивационный эффект. Еще более очевидная ориентация на конкретного работника характерна для системы оплаты за выслугу лет. С одной стороны, люди, которые принимаются на основе "пожизненной занятости", сразу же ставятся на эскалатор ежегодных надбавок к зарплате, причем ее первоначальный уровень не учитывает факт профессиональной неподготовленности новичков. Другими словами, в течение некоторого времени (его продолжительность зависит от скорости усвоения требований) они получают вознаграждение, пока, не будучи в состоянии даже начать оправдывать свой вклад, то есть продвигаются в надежде на грядущее достижение. С другой стороны, ежегодные надбавки фиксируются не только и, вероятно, не столько постоянным накоплением опыта и повышением качества труда работника (поскольку между этими показателями нет, конечно, жестких зависимостей), сколько признанием администрацией возрастающих его потребностей с вступлением в брак, появлением детей, предоставлением обязательного набора потребительских товаров и услуг и т. д.