Файл: Психологические модели управления людьми(Теоретические основы управления персоналом).pdf
Добавлен: 21.05.2023
Просмотров: 352
Скачиваний: 2
Но следует подчеркнуть, что сегодня происходит взаимное обогащение моделей в менеджменте. Японский опыт управления используют, например, в США и Западной Европе.
Для создания и реализации «собственной» модели менеджмента, которая позволит в конкретных условиях экономического развития страны получить наивысший результат, целесообразно [6]:
• систематически изучать прогрессивную управленческую практику отечественных предприятий. При этом особое внимание необходимо уделять культурным и социально-историческим факторам, которые обусловили или повлияли на развитие эффективных управленческих систем;
• изучать передовую управленческую практику за рубежом. Главное при этом – понять принципы, положенные в основу систем управления компаниями, эффективность управления которыми несомненна;
• на основе первых двух пунктов – создание системы управления тем или иным объектом. На сегодня, можно выделить ряд условий, придерживаясь которых, управление человеческими ресурсами в организации следует считать эффективным [5]:
1) осуществляется индивидуальное планирование карьеры, подготовка и переподготовка персонала, стимулирование профессионального роста;
2) используются гибкие системы организации работ;
3) система оплаты труда построена на принципах учета индивидуального вклада работников и уровня их профессиональной компетенции;
4) используется высокий уровень участия работников в разработке и принятии управленческих решений;
5) осуществляется практика делегирования полномочий подчиненным.
В современных условиях возникла объективная необходимость в совершенствовании управления персоналом на предприятиях. При этом следует разработать меры по повышению эффективности управления персоналом как на межорганизационном, так и на внутриорганизационном уровне. Межорганизационные связи позволяют объединить интеллектуальные ресурсы предприятий с целью внедрения разнообразных инноваций в их деятельность. На внутриорганизационные уровне руководители и менеджеры должны осознать недостатки традиционной концепции управления персоналом и необходимость формирования новой кадровой политики, корпоративной философии руководства. Следовательно, управление персоналом является одной из важнейших сфер деятельности организации, которая может многократно повысить эффективность любого производства. Люди решают, процветать предприятию быть банкротом.
1.2 Зарубежный опыт управления персоналом
Существует несколько основных моделей менеджмента – классическая Японская и Американская модели, модель ЕС, каждая из которых имеет свои особенности и комбинирует некоторые элементы из других моделей. Между собой они отличаются как трактовкой деятельности, так и мотивацией работников, а также методами взаимодействия с персоналом и влияния на него. Россия стоит перед выбором, куда ей двигаться дальше, поэтому, используя иностранный опыт и опираясь на русские реалии и ментальные особенности, из каждой модели следует использовать лучшие подходы, что позволит достичь желаемого эффекта при наименьших затратах [5].
Изучение и обобщение мирового опыта эффективного управления персоналом даст возможность определить основные аспекты, которые достойны внимания отечественных экономистов-практиков и ученых. Сегодня в мировой практике используются несколько основных моделей управления персоналом. Наиболее распространенной является американская модель. С другой стороны, японская модель управления персоналом пользуется все большим воздействием вследствие успехов японских товаропроизводителей. Вместе с тем, поскольку японская модель во многом связана с японской культурой, которая имеет свои уникальные отличительные особенности, не все их элементы, в сфере управления персоналом можно с успехом распространять на другие страны.
В любом случае американскую и японскую модель принято рассматривать как находящиеся на разных полюсах, в первую очередь, с точки зрения ориентации на индивидуализм (США) и коллективизм (Япония). В свою очередь европейская модель также обладает важными отличительными признаками [4; 5]. Конечно, с точки зрения ментальности, особенностей развития экономики страны, стиля жизни, исторического развития, и даже религиозных особенностей для отечественных предприятий наиболее близкой будет европейская модель управления персоналом, однако стоит также остановиться на особенностях американской и японской моделей. Американская философия бизнеса построена на традициях конкуренции и поощрения индивидуализма работников с четкой ориентацией на прибыль компании и зависимость собственного дохода от него. Характерной чертой является четкая постановка целей и задач, высокая оплата персонала, поощрение потребительских ценностей, высокий уровень демократии в обществе, социальные гарантии [7]. Особенностью системы управления персоналом США является использование наиболее целесообразной системы оплаты труда, постоянная аттестация служащих с целью карьерного продвижения, оценка эффективности организации труда и оснащенности рабочих мест работников. На предприятиях осуществляется постоянная оценка заслуг работников. Широкое распространение в последние годы в американских корпорациях получила система "Pay for Performance" – «плата за исполнение» (PFP), которая подразумевает использование любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в их деятельности. Это выражается в системах гибкой оплаты труда, системе переменной оплаты [3].
В работе с персоналом американские компании важное значение придают совершенствованию организации и стимулирования труда. Они все чаще отказываются от иерархических структур, ликвидируют вертикальные управленческие звенья, расширяют круг ответственных лиц за выполнение производственных заданий, перемещают полномочия принципиально иная форма организации труда – в рамках рабочей группы, бригады, которые имеют определенную производственную самостоятельность [6]. Американские менеджеры традиционно ориентированы на индивидуальные ценности и результаты. Вся управленческая деятельность в американских компаниях основывается на механизме индивидуальной соответствия, оценке индивидуальных результатов, разработки количественных выражений целей, которые имеют краткосрочный характер. Управленческие решения, как правило, принимают конкретные лица и несут ответственность за их реализацию [2, с. 102-103].
Задача интеграции молодых специалистов решается на предприятии командой менеджеров. Команда состоит из ведущего менеджера по информационной политике (chief knowledge manager), который собирает данные относительно информационных технологий и руководит дальнейшим движением этих данных; менеджера по обучению, который отбирает персонал для переподготовки в соответствии с новыми технологиями (learning manager) и менеджер интеллектуальных капиталов (intellectual capital manager), который объединяет усилия первых двух и рассчитывает эффект от внедрения знаний в процесс производства [3]. Не можем оставить без внимания японскую практику управления персоналом. Особенность этой системы заключается в гибкой системе групповой ответственности за конечные результаты работы, стимулирования работников и система связей осуществляется на горизонтальном уровне. Данная система предусматривает первоочередное изучение особенностей работника, его сильных и слабых сторон, а уже в пределах полученных результатов ему предоставляется должность, определяются служебные обязанности и оснащается рабочее место.
В Японии не существует традиции распределения работников на три категории (высококвалифицированных, малоквалифицированных и неквалифицированных). Все рабочие во время принятия их на работу являются неквалифицированными. Они обязательно будут повышать свою квалификацию. К тому же, здесь нет четкого предела между инженерно-техническим персоналом и рабочими [2, с. 25-26]. В отличие от методов, применяемых американскими фирмами, японские корпорации в большей степени используют преданность компании. Достигается это путем отождествления интересов служащих с интересами корпораций. Кроме того, значительное место уделяется системе пожизненного найма рабочих и служащих, системе учета трудового стажа и связанной с ней заработной плате, активному общению и поощрению частиц, прямых связей, продвижению и ротации кадров, упора на обучение работников. Ключевой идеей системы является уважение к людям. В Японии и высшие должностные лица, и рядовые исполнители считают себя представителями корпорации. И те и другие организационные решения (система льгот, премии при получении компанией большой прибыли, оплата большей части больничных расходов, продажа и сдача в аренду жилых домов работникам по более низкой цене, займы на покупку жилых домов по более низкому проценту, (около 4-6%) чем у коммерческих банков) позволяют обеспечивать уникальный психологический климат [3].
Главным конкурентом США в борьбе за экономическое первенство выступает Япония – «страна восходящего Солнца». Японский менеджмент показал такую высокую эффективность, что способствовало достижению страной в XXI веке статуса «лидер мирового экономического развития» [6].
Японская система управления трудовой деятельностью является коллективистской, инновационно-ориентированной, социально-направленной, централизованной, горизонтально специализированной, самоконтролируемой [4]. Японская модель предполагает, что руководитель должен быть специалистом, который сможет выполнять практически любую работу. Соответственно при повышении квалификации этот процесс происходит в другой сфере деятельности, новой для работника. В Японии каждый субъект хозяйствования очень требовательно относится к подбору новых кадров. Для страны с незначительным уровнем безработицы (около 1,5-2%) эта проблема является более актуальной непосредственно для предприятий, чем для уровня государственного управления. Но практика подбора персонала в Японии заслуживает особого внимания. Саму суть этого процесса можно сформулировать в коротком изречении: «Нам нужен работник, как чистый лист бумаги, а что на нем должно быть написано, мы напишем сами» [6]. Японская философия менеджмента основывается на традициях уважения к старшим, коллективизма, всеобщего согласия, вежливости, преданности идеалам фирмы, пожизненный наем сотрудников в крупных компаниях, постоянная ротация персонала, создание условий для эффективного коллективного труда [7]. Вот это именно те критерии, которых очень не хватает на отечественных предприятиях, где практически отсутствуют культура общения в коллективе, поддержка коллег и эффективность конечных результатов деятельности предприятия. Учитывая тот факт, что в японских фирмах практически отсутствует текучесть кадров, уже само по себе предполагает и высокий уровень производительности труда и высокий уровень психологического климата, и желание бездефектно и эффективно работать. Своеобразной является система участия работников в управлении производством, сложившаяся в Германии. Она включает: совместное участие в наблюдательных советах фирм представителей капитала и наемного труда; существование «рабочего-директора»; производственные советы на предприятиях, состоящих из рабочих. Последние создаются на предприятиях, имеющих не менее 5 постоянных наемных работников с правом голоса (возраст более 18 лет, стаж работы не менее 6 месяцев). При этом работодатели обязаны предоставлять наемным работникам и совету предприятия соответствующую информацию, принимать от них запросы и предложения, изучать и учитывать мнение совета предприятия по вопросам социально-экономического развития последнего [4, с. 140-147].
То есть, в Германии больше внимания уделяется переподготовке работников по соответствующим профилю работы сотрудника программам, стажировке; осуществляется постоянная переподготовка отдельных категорий персонала, проводятся тренинги на смежных должностях; широко используются услуги; разработанные на предприятиях должностные инструкции существуют не только на бумаге, а постоянно используются в процессе осуществления функциональных обязанностей; используются различные виды оплаты труда в зависимости от уровня квалификации, опыта, владения новыми методами работы, знания иностранных языков и тому подобное. На предприятиях Франции до уровня работников уделяется высокие требования, обусловленные наличием жесткой конкуренции. Особенно уделяется внимание переподготовке персонала: продвижение по службе возможно только при постоянной переподготовке и повышении знаний работника, обучение всех без исключения работников за отдельными специализированными программами предприятиях, работники постоянно информируются о состоянии предприятия и новые внутренние вакансии.
На итальянских предприятиях на севере страны большинством предприятий используются американские методы формирования стратегии персоналом [3]. В южных районах управление персоналом осуществляется без определенной системы. В Италии, практически, “советская” система отбора и перемещения персонала на основе субъективных факторов: родственных и товарищеских связей и т.п. Отсутствуют стимулы, способствующие повышению квалификации. Отдается предпочтение административным методам управления, а не методам экономико-социального характера [7]. Обобщая опыт формирования и управления системами персонала на предприятиях разных стран, была составлена таблица обобщение особенностей моделей управления. Обобщая опыт зарубежных предприятий можно сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие. Зарубежный опыт собрал множество положительных тенденций процесса управления персоналом, который однозначно стоит использовать на практике отечественными предприятиями.
С учетом современных подходов к формированию стратегии развития персонала в мировом бизнесе актуальность реформирования систем управления персоналом на отечественных предприятиях более чем очевидна. Система управления персоналом, которая сложилась на ведущих отечественных предприятиях, по сравнению с исследуемыми странами является несовершенной и требует больших преобразований. Прежде всего, по нашему мнению, стоит обратить внимание на личный потенциал работника, начальное изучение слабых и сильных сторон, как это предусмотрено японской системой, ведь в России, в большинстве случаев работник не может полностью реализовать свои возможности. Это возможно сделать при условии эффективного стимулирования, расширения возможностей образовательного и профессионального роста, создание условий для большего задействования работников в процессе принятия управленческих решений. В России, как известно, основным лозунгом является «получение прибыли превыше всего», то есть получение наибольшей выгоды с минимальными усилиями, поэтому не обращается внимание на формирование дружеских отношений в коллективе. В то время в Японии компании являются не просто субъектами хозяйствования. При формировании трудовых отношений с работниками они выходят намного дальше стандартных трудовых отношений, что значительно укрепляет трудовой коллектив и, как следствие, создается высокопрофессиональная команда, нацеленная на конечный результат. За счет этого значительно повышается производительность на предприятии, ведь хорошие отношения между работниками играют большую роль для эффективного функционирования предприятия. Мы считаем, что это достаточно положительный опыт, которого критически не хватает в России. Также, в определенной мере, в России стоит ввести некоторые элементы системы «пожизненного найма», ведь на отечественных предприятиях работник совсем не привязан к фирме, что, в свою очередь, не дает большого экономического и морального эффекта, ведь человек не чувствует свою связь с управляющими и корпорацией. Отечественные руководители в большинстве случаев безосновательно считают, что дешевле и проще решать вопросы управления персоналом с помощью текучести, что не ориентировано на долгосрочную перспективу. Внедрение элементов этой системы снизит текучесть кадров, что является залогом успеха организации. В России стоит обратить внимание на систему, которая установлена в Великобритании, «Инвесторы в людей». Она тренирует, развивает и ориентирует сотрудников на достижение основных бизнес-целей. На отечественных предприятиях не до конца осознается влияние вложений в персонал на конечный результат компании. Практическая польза этой системы заключается в том, что повышается эффективность и прибыльность, ведь обученные сотрудники работают лучше и производительнее, сокращается количество прогулов(что является особенно актуальной проблемой для фирм).