Файл: Применение проектных технологий в качестве инструмента развития бизнеса(Теоретические основы проектирования развития фирмы).pdf

ВВЕДЕНИЕ

Управление проектами развития компаний является динамически развивающейся областью знаний. С одной стороны, такое развитие характеризуется расширением сфер применения инструментов и методов в управлении проектами, а с другой, недостаточной проработанностью методологических основ управления проектами.

Большая часть научной литературы по управлению проектами делает акцент на таких отдельных, безусловно, важных элементах проекта, как бюджет, временные рамки и ограниченные ресурсы. Однако мы можем наблюдать тенденцию к увеличению количества исследований, которые бы рассматривали проект с позиции системного подхода.

Изучение проекта развития как комплекса взаимодействующих подсистем и элементов позволяет наиболее эффективно и быстро определять ключевые проблемы, причины и последствия их возникновения в проекте.

Объектом данного исследования выступает современный бизнес. Предмет исследования - процесс проектирования развития бизнеса фирмы.

Целью данной работы является анализ специфики и практики применения проектных технологий в качестве инструмента развития бизнеса.

На пути к достижению цели были решены следующие задачи:

- изучить теоретические основы проектирования развития фирмы;

- рассмотреть роль проектов в развитии фирмы;

- провести анализ проектирования развития фирмы на примере современных компаний.

Для достижения цели работы проведены анализ русскоязычных и иностранных статей по рассматриваемой тематике, а также оценка доступных в сети Интернет документов, отчетов, статей, презентаций, комментариев экспертов на форумах.

ГЛАВА 1. Теоретические основы проектирования развития фирмы

1.1. Понятие и цели проектирования развития фирмы

Уникальность проекта можно проиллюстрировать на примере жизненного цикла. Жизненный цикл означает, что проекты имеют ограниченный отрезок времени существования, и что существуют предсказуемые изменения в уровне усилий и внимания к жизни проекта. Жизненный цикл проекта, как правило, последовательно проходит через следующие стадии [1, c. 25]:

• санкционирование начала проекта или очередной стадии его жизненного цикла – инициализация;
• определение наилучшего способа действий для достижения целей
• стадии жизненного цикла проекта с учетом складывающейся обстановки – планирование;
• реализация плана стадии жизненного цикла проекта (от выдачи задания до получения результата) – выполнение;
• выявление фактов отклонения фактического выполнения стадии жизненного цикла проекта от запланированного и принятие корректирующих действий – контроль;
• завершение и закрытие проекта или стадии жизненного цикла проекта – завершение.

Кратко, жизненный цикл проекта может быть представлен на рисунке в Приложении 1.

Проекты могут различаться по сфере предложения, предметной области, масштабам, длительности, составу участников, степени сложности, влиянию результатов и другим характеристикам. Для удобства анализа и синтеза проектов, а также системы управления проектами их можно классифицировать по различным критериям (Приложение 2) [5, c. 13-16]:

1. Класс проектов характеризует их по составу и структуре. Выделяют монопроекты, мультипроекты и мегапроекты.

Мегапроекты (megaprojects) – это целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и временем на их выполнение.

Мультипроекты (multiprojects) – это комплексные программы или проекты, осуществляемые в рамках крупных предприятий.

1. Тип проектов зависит от сфер деятельности, в которых они осуществляются. Различают технические, организационные, экономические, социальные и смешанные проекты.
2. Вид проектов определяется характером предметной области. Существуют инвестиционно-строительные, инновационные, научно-исследовательские и учебно-образовательные проекты.
3. Масштаб проектов характеризует их по размерам, количеству участников и степени влияния на окружающий мир. Проекты делят на мелкие, средние, крупные и очень крупные.
4. Длительность проектов характеризует продолжительность их осуществления. По этому признаку проекты подразделяются на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные.
5. По степени сложности выделяют простые, сложные и очень сложные проекты.

При данной классификации легко показать, что проекты развития могут быть совершенно любого типа. Данные проекты представляют собой сложность при попытке их определения, так как они могут затрагивать любую сферу деятельности.

После инициации проекта руководство должно обеспечить постановку целей, которая описывает необходимое условие успешной реализации проектов и позволяет сконцентрировать усилия на одном или нескольких конкретных направлениях. Цель проекта – это желаемый результат деятельности, достигаемый при реализации проекта в заданных условиях. Каждый проект включает как минимум одну цель, однако чаще таких целей несколько. Цели разных участников проекта могут различаться и даже конфликтовать между собой. Достижение целей проекта характеризуется тремя основными показателями:

• качеством;
• временем;
• издержками.

Определение цели проекта – важный этап в разработке его концепции. После определения цели приступают к поиску и оценке альтернативных способов ее достижения. Для каждого проекта может быть построено множество взаимосвязанных целей, которые должны быть четко определены и иметь ясный смысл.

Результаты, получаемые при достижении цели, должны быть измеримы, а заданные ограничения и требования – выполнимы. При управлении проектами область допустимых решений обычно ограничивается временем, бюджетом, ресурсами и требуемым качеством получаемых результатов.

Следующей важной составляющей управления проектами является стратегия проекта, в которой определяются процессы, действия и результаты достижения целей и миссии проекта.

Стратегия проекта должна вырабатываться на самой первой стадии его осуществления, быть комплексной и охватывать все основные аспекты его реализации. По мере разработки проекта стратегия должна обновляться и пересматриваться.

В качестве субъектов управления в системе управления проектами рассматриваются активные участники проекта, взаимодействующие при выработке и принятии управленческих решений [5, с.90]. К ним относятся:

• управленческий аппарат заказчика проекта, включая все необходимые подразделения и организации, представляющие различные роли заказчика;
• управленческий аппарат исполнителя (или исполнителей) проекта, включая все необходимые подразделения и организации, представляющие различные роли исполнителя;
• команды проектов – специализированные организационные структуры, создаваемые на время выполнения проектов и включающие управленческий и технический персонал, выделяемый заказчиком и исполнителями для выполнения проектов.

В качестве объекта управления рассматриваются:

• портфель проектов – совокупность проектов, находящихся в компетенции одного центра ответственности;
• программа – группа взаимосвязанных проектов и различных мероприятий, объединенных общей целью и условиями их выполнения;
• проект – комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения поставленных целей с установленными требованиями к качеству результата в течение заданного времени и при установленном бюджете;
• стадии жизненного цикла программ и проектов – набор логически взаимосвязанных работ проекта, в процессе завершения которых достигается один из основных результатов проекта.

В рамках проектной деятельности под «командой» понимается организационная структура проекта, создаваемая на период осуществления всего проекта либо одной из фаз (стадий) его жизненного цикла [Исаев, 2009]. Задачей руководства команды проекта является выработка политики и утверждение стратегии проекта для достижения его целей. Для каждого проекта могут быть свои критерии успешности. В качестве самого распространенного критерия можно выделить критерий «вовремя, в рамках бюджета, в соответствии с предъявляемыми требованиями к результатам и качеству». В остальных случаях критериями могут быть удовлетворение требованиям заказчика или пользователя, а также выгода для участников проекта. Основными результатами деятельности команды проекта являются:

• достижение целей проекта или целей стадии его жизненного цикла;
• решение поставленных задач и получение проектных результатов в заданные сроки и при заданных ограничениях на ресурсы.

Одним из важнейших понятий в управлении проектами является стоимость проекта. Накопление информации о производительности труда и оборудования в форме, позволяющей лучше рассчитать стоимость проекта в будущем, является ключом к успеху любого проектно-ориентированного предприятия. Для управления стоимостью и финансированием проекта составляют бюджет проекта – документ, в котором планируемые расходы и доходы от реализации проекта распределены по временным периодам.

При определении стоимости проекта используется смета проекта, содержащая структурированный перечень работ и ресурсов, а также планируемых расценок на них. Смета является обязательной и очень важной частью бюджета проекта. Проект может состоять из нескольких бюджетов разных уровней, распределенных по центрам ответственности, таким образом, бюджеты являются способом коммуникации и контроля.

Управление финансированием проекта заключается в его обеспечении денежными средствами, необходимыми для реализации, с последующим возвратом суммы инвестиций и процента за их использование. В отличие от обычного кредитования предприятия, при финансировании проекта на первое место ставятся не только платежеспособность заказчика, но и инвестиционная привлекательность проекта, срок отвлечения финансовых средств, риск, рентабельность проекта и др.

Существуют различные способы финансирования проектов [5, с. 24]:

• самофинансирование – полная или частичная реализация проекта за счет собственных средств;
• финансирование за счет акционирования, т. е. за счет первичной или дополнительной эмиссии акций;
• финансирование за счет кредитов;
• лизинг или селенг;
• безвозмездное финансирование;
• смешанное (долевое) финансирование.

В существующей российской теории и практике проекты развития как отдельные проекты не выделяются. Именно поэтому проекты развития представляют собой сложность для реализации по методологии проектного управления, при этом объектами развития могут быть практически все виды деятельности организации. Анализ дает возможность выделить бизнес – процессы и планы развития, т.е. процессы и планы, целью которых является обеспечение выживаемости предприятия и отрасли, создания и завоевания новых рынков и прироста прибыли в долгосрочной перспективе. В большинстве случаев эти бизнес-процессы развития носят однократный характер и представляют проекты, состоящие из разовых уникальных и неповторимых мероприятий по проведению реструктуризации, автоматизации, вывода новых продуктов на рынок и прочих проектов, являющихся неотъемлемой частью стратегического развития компании.

Можно выделить различные типы проектов развития, такие как проекты по стратегическому управлению, проекты по управлению бизнес – процессами, проекты по управлению персоналом и организационной структурой, проекты по управлению качеством и проекты по внедрению и совершенствованию информационных систем. Довольно интересными и разнообразными проектами развития являются варианты слияний и поглощений. Особый интерес организаций вызывают проекты, связанные со внедрением новых ИТ – продуктов. Рыночные условия и усиление конкуренции заставляют руководителей активно меняться и приспосабливаться к настоящей действительности.

В данной работе будем считать, что проект является проектом развития, если он направлен на совершенствование деятельности компании с использованием современных методик управления и контроля. Проекты развития требуют привлечения большого количества трудовых и финансовых ресурсов. Инновационные проекты также могут относиться к категории проектов развития.

1.2. Методы проектирования развития фирмы

В области применения методик стратегического управление, на сегодняшний день, сложилась объемная база, представляющая собой множество инструментов, разрабатывавшиеся в различных компаниях, с целью достижения конкурентного преимущества.

Множество современных методов, а так же работ отечественных авторов по стратегическому управлению, являются идейными носителями знаменитых зарубежных ученых, таких как I.Ansoff, H.Mintzberg, М.Porter G. Steiner и прочие. Поэтому целесообразно произвести сравнительный анализ уже распространенных методов для лучшего понимания технологии разработки стратегии в современном мире. Для этого можно обратиться к статье Абдуллаева Н.А, где происходит сравнение современных инструментов и методов обоснования стратегии развития предприятий, где производится сравнения используемых сегодня методов разработки стратегии. В приложении 1 представлена схема технологии формирования стратегии. [3,c.92]