Файл: Применение проектных технологий в качестве инструмента развития бизнеса(Теоретические основы проектирования развития фирмы).pdf

Данная схема включает в себя четыре этапа:

• стратегический анализ;
• определение стратегических альтернатив;
• разработка стратегии;
• реализация стратегии.

Каждый этап это последовательный элемент, логически переходящий от одного процесса к другому.

В первую очередь разработка стратегии должна основываться на анализе внешней и внутренней среды, что и происходит на первом этапе. Необходимо выявить факторы, которые благоприятно сказываются на деятельности компании или же наоборот мешают плодотворному развитию. В этом этапе производится разбор: непосредственного окружения, содержащая оценку конкурентов и посредников, покупателей и поставщиков, оценка макросреды, включающая в себя экономические, политические, социальные, культурные и технологические конъюнктуры. Помимо внешних факторов, оцениваются потенциальные возможности и резервы компании (анализ и диагностика текущего состояния, анализ тенденций развития). Данный комплекс мероприятий позволит получить наиболее полное представление о текущем состоянии рассматриваемой компании и определить вектор развития, позволяющий в наибольше мере реализовать амбиции предприятия.

Следующий этап – определение стратегических альтернатив. Главная задача этого этапа заключается в определении стратегических ориентиров развития компании: определение миссии и виденья, постановка задач и цели, а также способов их достижения. На первый взгляд данный этап не играет важной роли в процессе разработки стратегии, но именно он позволяет установить окончательный выбор, что способствует сохранению сил для достижения цели, так как предприятие направляет ресурсы на выполнение уже поставленных задач

После определения главных ориентиров деятельности следует начать разработку стратегии, что и происходит в третьем этапе. Смысл заключается в выборе наиболее перспективной альтернативы развития, разработке бизнес-процесса и планов реализации стратегии,

Последний, четвертый, этап, осуществляется после того, как принято решение относительно стратегии компании, и заключается он в ее реализации. Исполняются ранее запланированные мероприятия, скоординированные между собой и удовлетворяющие условиям реализации стратегии.

Так же имеет место контроль, который должен состоять из набора критериев, над проводимыми мероприятиями, постоянная диагностика ситуации, заключающаяся в сравнений фактический значений критериев с плановыми, и, при необходимости, внесение корректировок в процесс осуществление стратегии. [18,с.299]

В момент получения результатов необходимо измерить этот результат и оценить его успешность. Для оценки следует выбрать базу сравнения, которая может представлять собой поставленную ранее цель, альтернативные варианты развития предприятия или, например, сравнение с более ранними результатами компании.

Важно понимать, что альтернативное сравнение эффективнее осуществлять на этапе выбора стратегических альтернатив, однако это не означает, что результаты более успешного предприятия будут базой для сравнения со своими результатами, так как тяжело учесть специфику работы, хоть и похожей, но другой компании. Скорее всего, базой для сравнения будут прошлые результаты в самой организации.

Вопрос оценки эффективности стратегии сильно зависит от того, кто проводит эту оценку, так как это влияет на степень достоверности и объективности результатов. Оценить успешность оценки эффективности отдельных специалистов, инженеров, технологов, менеджеров и консультантов практически невозможно, по причине субъективных взглядов, под которыми рассматриваться результат. [4,с.124]

Например, в качестве оценки экономической эффективности компании можно сравнивать фактическую и плановую систему показателей, так при схожих значениях, делается вывод об эффективности используемой стратегии. Для объективности оценки соответствия фактических значений с плановыми следует использовать коэффициент корреляции, например, коэффициент ранговой корреляции Спирмэна.

Где:
– сумма квадратов разностей рангов показателей в ряду;

m- количество рангов в ряду.

При получении коэффициента результата следует обратить внимание на знак коэффициента и его величину изменяется он в пределах [-1;1], знак определяет прямую или обратную зависимость между переменными, а значение коэффициента говорит о тесноте связи между множествами, чем ближе к единице по модулю, тем сильнее связь. Так же важен разброс коэффициента корреляции, наличие большой частоты повторяющихся значений говорит о заранее спланированной деятельности компании и наличии тенденции к достижению поставленных целей. Соответственно анализ тенденций говорит о достижении поставленных результатов и правильности направления развития компании.

Однако, производя оценку стратегии по одному критерию, можно получить ошибочные данные об успехе реализации планов, таким образом, необходимо иметь комплекс критериев, который будет наиболее правдоподобно интерпретировать результаты относительно внешней и внутренней среды предприятия. Естественно выбор критериев сильно зависит от выбранной стратегии, особенностей макро- и микросреды фирмы.

1.3. Современные подходы к проектированию развития фирмы

При проведении анализа окружающей среды, большую роль играют методы, выбранные в качестве инструментом оценки перспективности направлений развития компании.

К таким методам относится:

• матрица BCG;
• матрица McKinsey;
• модель Shell/DPM;
• модель ADL/LC.

Матрица Бостонской консультационной группы была создана в начала семидесятых годов и на сегодняшний день завоевала большую популярность в менеджменте, связано это с простотой ее применения. Матрица отражает четыре возможных состояния товарной группы или отдельного продукта компании, в зависимости от темпа роста рынка и относительной доли рынка [11, c. 180].

Матрица McKinsey используется для выбора стратегии компании и состоит из девяти ячеек, определяющих стратегические ориентиры бизнеса относительно привлекательности рынка и конкурентной позиции. Каждая ячейка ориентирует, какую стратегию выгоднее выбрать для лица, принимающего решение:

1. Следует направить усилия для улучшения конкурентной позиции путем инвестирования.
2. Направить усилия для разработки маркетинговой стратегии, продвижение товара, не вступать в прямую конкуренцию с другими участниками рынка.
3. Главная цель – удержание позиции путем увеличение барьера входа на рынок (инвестирование в развитие технологий, маркетинг)
4. Не большое количество инвестиций для увеличения прибыли при минимизации издержек или постепенный уход с рынка.
5. Укрепление позиций при ограниченных инвестициях.
6. Большие инвестиции для роста и укрепления конкурентных преимуществ.
7. Сократить все инвестиции, при возможности уходить с рынка.
8. Низкий уровень инвестиций, «собирать урожай», быть готовым к уходу с рынка.
9. Минимальные инвестиции, удержание конкурентных позиций в случае роста рынка, либо уход с рынка с использованием достигнутого конкурентного преимущества.

При сравнении альтернатив стратегий, компания выбирает наиболее эффективную с целью увеличения долгосрочных перспектив. Смысл заключается в том, что компания выбирает сферу для инвестиций, где у нее есть конкурентные преимущества. Компания Shell Chemicals применяет схожую модель, но в условиях выбора стратегии заложено допущение, что рынок представляет собой олигополию, поэтому в случае слабых рыночных позиций предполагается стратегия постепенного или мгновенного выходы с рынка. [5, с.156].

Матрица ADL/LC (см. Приложение 3) - это инструмент, позволяющий сформировать стратегию, исходя из четырех жизненных циклов отрасли/производства и пяти уровней конкурентной позиции - состоит из двадцати ячеек.

Согласно мнению специалистов компании ADL, любая отрасль имеет жизненные циклы, соответственно, компании необходимо понимать, на какой стадии в отрасли она ведет свою деятельность и оценить конкурентную силу на этом рынке.

PEST анализ – эффективный и относительно простой метод оценки макросреды и определения тенденций на рынке, его результаты можно агрегировать и использовать, например, в SWOT анализе.

Для оценки внутреннего положения компании можно использовать достаточно новую методику анализа, основанную на Ресурсном подходе (Resource-based view/RBV) – VRIO анализ. Динамичные условия ведения бизнеса в современном мире привели к тому, что разработка стратегии основывается не на оценке окружающей среды, которая постоянно изменяется, а на компетенциях и специфических активов предприятия, что будет являться более стабильным фактором для развития конкурентного преимущества. Метод VRIO анализа заключается в оценке ресурсов и способностей организации, являются ли они сильной стороной или наоборот являются слабостями [12, c.68]..

Однако данный метод имеет ряд недостатков. Во-первых, не учитывается состояние окружающей среды, так как весь процесс направлен на глубокое изучение внутренних элементов предприятия. Во-вторых, инструмент достаточно статичный и дает оценку сегодняшнему положению дел, без учета наиболее вероятных тенденций. Соответственно, VRIO анализ наиболее эффективен в комбинации с другими методами анализа окружающей среды и среды предприятия. [10, c.151]

Представленные матрицы являются аналитическими методами оценки ситуации, они использую различные показатели, дающие больше возможность осознать суть, возможности и угрозы ситуации, чем объективно оценить ее и измерить. Ни одна модель не предлагает практические способы решения проблемы или достижения выбранной стратеги, поэтому результаты использования этих моделей сводятся к определению зон инвестирования. Наличие таких выводов не позволяет составить план действий, поэтому могут быть использованы альтернативные инструменты разработки стратегии – математические методы.

Математические методы, используемые при разработки стратегии предприятия, могут быть разделены на две большие группы:

• методы классической математики;
• методы прикладной математики.

В свою очередь, в методах прикладной математики используются методы линейного программирования, математической статистики, комбинаторики, теории игр, матричные модели. Методы классической математики включают в себя математический анализ (дифференциальное и вариационное исчисление), теория вероятностей.

Отдельным особняком стоят методы математического программирования и имитационное моделирование. [22, c.7]

В процессе разработки стратегии математические методы разумно использовать при построении тактических планов. Так, например, математическое программирование направлено на оптимизацию процессов, максимизируя заданный критерий и учитывая поставленные ограничения, благодаря этому математическое моделирования является достаточно эффективным инструментом, но числа реальных задач, которые можно представить в подобающем виде, без противоречий сравнительно невелико, поэтому данные инструменты используются только при стабильных условиях работы компании.

Возникшая проблема, успешно решается современными методами имитационного моделирования. Смысл метода заключается в создании алгоритма со своими входами, выходами и подсистемами, после чего ,с использованием ЭВМ, проигрывается ситуация, исследуемого объекта.

При принятии решений относительно разработки стратегии, так же, используются методы прогнозирования, которые могут основываться как на прошлом опыте, так и на основе допущений на счет будущего. Главной задачей является предсказание картины будущего, необходимой для планирования.

Методы прогнозирования могут основываться:

• на методах экспертных прогнозов (brainstorming, Дельфи, круглый стол);
• на методах функционально-логического прогнозирования (сценарное планирование, морфологический анализ);
• на методах структурного прогнозирования (построение дерева целей);
• на методах математического прогнозирования (спектральный, факторный анализ);
• на методе прогнозирования по аналогии.

Методы экспертных прогнозов характеризуются использованием интуитивных размышлений о предмете прогнозирования, основанием для принятия решения являются субъективные доказательства, которые не всегда могут быть логически обоснованы. Суждения эксперта или экспертов, называются индивидуальная экспертная оценка или коллективная экспертная оценка соответственно. Решение эксперта может приниматься на основе фактический знаний, опыта или интуиции, важно помнить, что оно субъективно и отражается мнение определенного человека или группы людей.