Файл: Применение проектных технологий в качестве инструмента развития бизнеса(Теоретические основы проектирования развития фирмы).pdf

Несмотря на снижения продаж, в 2013 году компания объявила о запуске производства новой модели the Edge начиная с 2014 года. Таким образом компания решила подстроиться под растущий рынок SUV в России. Компания считает, что покупатели на российском рынке сейчас больше склонны приобретать внедорожники, которые более практичны в использовании при любых погодных условиях и на любых дорогах, что актуально для России. В 2014 году Ford Sollers добавил еще две модели в свою производственную линейку с целью стимулирования падающих продаж.

По итогам 2014 года объем продаж Форд в РФ снизился на 38% до 65966 единиц. Это опустило компанию на 12 место по продажам в нашей стране. Уменьшение продаж стоило компании 3,7 млрд руб. чистых убытков в 2014 году, тогда как прибыль концерна за 2013 год составила 3,6 млрд. руб. Форд надеется, что запуск обновленных моделей Focus, Mondeo и Fiesta позволит остановить период спада компании на российском рынке. Стоит отметить, что автомобили Ford не присутствовали в рейтинге 20ти самых продаваемых в России за 2014 год. В 2015 году продажи легковых автомобилей Ford продолжили снижаться, упав на 56% в первом квартале года. На это могла оказать влияние ценовая стратегия компании. Форд увеличил стоимость одной из самых популярных своих моделей Focus быстрее, чем другие бренды, конкурирующие в том же сегменте. Однако, компания видит положительные перспективы на российском рынке и стремиться увеличить уровень локализации производства, начав производить двигатели для 30% всех автомобилей Ford. Благодаря этому Форд Соллерс сможет снизить свою зависимость от импорта дорогих двигателей зарубежного производства. Это защитит компанию от зависимости от колебаний курса рубля и позволит добиться ценового преимущества.

В апреле 2015 года было объявлено о начале производства модели Transit на заводе в Елабуге. Данный фургон имеет множество различных комплектаций, что позволит компании конкурировать в сфере легкий коммерческих транспортных средств (LCV) на российском рынке. Это играет большую роль в стратегии увеличения доли рынка и увеличения доходов компании. Работы в сегменте легких коммерческих транспортных средств обеспечивает более высокую рентабельность в сравнении с легковыми коммерческими автомобилями.

За 2015 год ситуация так и не стабилизировалась и общие продажи легковых автомобилей компании упали на 41,1% до 38607 единиц. Однако, следующий 2016 год начался для компании более удачно. В январе продажи легковых автомобилей марки выросли на 25%, а в феврале началось производство нового Ford Focus с питанием от природного газа.

Таким образом, проведенный анализ показал, что проекты развития автомобильных компаний разрабатываются, исходя из принципа анализа рынка, спроса, внедрения инноваций и оценки факторов внешней среды.

2.3. Анализ практики применения проектирования

Под корпоративным управлением проектами сегодня принято понимать применение знаний, навыков, инструментов и методов к организационной и проектной деятельности для достижения целей организации посредством проектов [8]. В настоящее время все большее количество фирм, организаций и корпораций начинают интересоваться вопросом построения корпоративных систем управления проектами, так как системное управление проектами несет ряд важных выгод для организации, таких как снижение затрат проекта, следование срокам, усиление контроля качества. Корпоративная система управления проектами – это комплексное решение, состоящее из 4 основных компонентов: корпоративной методологии управления проектами, автоматизированной информационной системы управления проектами, обученного управлению проектами персонала и специализированных структур, обеспечивающих выполнение процессов проектного управления [4].

В корпоративной системе управления проектами субъектами управления являются активные участники проекта, которые взаимодействуют между собой и внешними контрагентами при выработке и принятии различных управленческих решений, объектом управления КСУП является проект или проекты и их элементы и характеристики. КСУП предлагает комплексное решение по управлению всеми аспектами проектов: по управлению содержания и объему работ, стоимостью, закупками и поставками, временем, качеством, коммуникациями, рисками, человеческим ресурсами и интеграцией.

Существование корпоративной системы управления проектами внутри компании позволяет ей достигать заданные цели в установленный срок с оптимальными затратами. К преимуществам существования корпоративной системы управления проектами внутри компании принято относить:

• Повышение эффективности и обеспечение выполнения проектов по качеству, бюджету, составу и объему, ресурсам и срокам
• Координация взаимодействия между сотрудниками и подразделениями
• Определение единых правил и формализация процессов и отчетности
• Создание базы знаний и передача накопленного опыта для реализации будущих проектов
• Повышение ответственности проектного персонала и индивидуальная оценка вклада каждого сотрудника
• Управление портфелем проектов

Под корпоративной методологией управления проектами (КМУП) понимают стандарты, обязательные для всех участников проекта. Эти стандарты регламентируют то, какие роли есть в проекте, какие существуют процессы управления проектами, включает в себя шаблоны документов, необходимых по управлению проектами (устав проекта, календарный план, структурная декомпозиция работ проекта и т.д.).

Существуют различные источники, в которых содержится методологические знания по управлению проектами: профессиональные стандарты по управлению проектами, авторские концепции и различные научные статьи по управлению проектами. Основными разработчиками методологии управления проектами являются Институт управления проектами США(PMI), Японская ассоциация управления проектами (PMAJ), Международная ассоциация управления проектами (IPMA) и Международная организация по стандартизации (ISO). Разработчиками созданы следующие стандарты: управления монопроектами, такие как  ISO 10006 (ISO), PMBOK (PMI); стандарты управления программами, такие как P2M (PMAJ), Standard for Program Management (PMI); стандарты организационного управления проектами ОРМ3 (PMI). К авторским моделям, которые дополняют методологию по управлению проектами, относят такие модели зрелости, как модель Беркли и модель Керцнера.

Недавние исследования показали, что чаще всего при разработке и внедрении КСУП в российских компаниях в качестве методологической основы для разработки КМУП становится стандарт PMBOK, разработанный Институтом управления проектами США[7].

КМУП состоит из следующих 5 основных групп: управление монопроектом, управление программой, управление портфелем проектов, определение компетенций участников и описание моделей зрелости организационного управления проектами.

Разработка и внедрение единой КМУП позволяет компании:

• Использовать наиболее эффективно-показавшие себя практики методы управления проектами из мировых практик
• Осуществлять менеджерский контроль над выполнением проекта на протяжении всех его фаз от запуска до завершения
• Интегрировать управление проектами в бизнес-процессы компании

Автоматизированная информационная система управления проектами – это инструмент программного обеспечения, который специально настраивается под требования и нужды компании. Такая система повышает эффективность проектного управления за счет того, что поддерживает практически все процессы управления проектом на протяжении всех его жизненных циклов.

ИСУП может включать в себя следующие функции:

• Автоматизация оборота всех документов внутри компании
• Автоматизация управления задачами по планированию и контролю хода проекта
• Ведение архивов по всей проектной информации
• Программа управления ресурсами проекта
• Эффективный инструмент для коммуникаций между участниками проектной деятельности

Для анализа проекта на прединвестиционной стадии необходимы программы, позволяющие оценить основные показатели проекта и обосновать, насколько эффективны будут капиталовложения. После инициации проекта необходимо использовать программы, обеспечивающие календарное планирование и контроль ведения работ проекта. Не менее важно обеспечить эффективный обмен информацией и использовать программы для поддержки групповой работы участников проекта и документооборота.

Наиболее известными программными решениями для внедрения ИСУП являются такие программы как Microsoft Enterprise Project Management 2010 и Oracle Primavera.

Любой бизнес-процесс внутри компании становится более эффективным при существовании поддерживающей его структуры – это в полной мере относится и к управлению проектами. Проектный офис – подразделение, деятельность которого направлена в первую очередь на упорядочивание и развитие деятельности по ведению проектов внутри компании. Проектный офис – это организационная структура, которая отвечает за обеспечение организационного и методологического проектного управления [12].

Состав проектного офиса определяется обычно именно исходя из целей компании и целей, которые будут стоять перед Проектным офисом. Обычно формируется команда из руководителя, методолога и специалиста по планированию и отчетности, дальнейшие должности могут быть добавлены по необходимости. Ими могут быть: аудитор, менеджер по обучению, специалист по портфельному управлению, куратор проектов и т.д. На рис.6[9] изображен пример организационно-штатной структуры Проектного офиса.

Рис.6. Организационно-штатная структура Проектного офиса

Условно функции Проектного офиса можно разделить на базовые и расширенные. Базовыми функциями считаются те, которые используются всеми проектными офисами, расширенные же подбираются индивидуально для каждой компании и зависят от задач, поставленных перед каждым конкретным Проектным офисом.

К базовым функциям относятся: разработка методологии управления проектами и контроль над ее соблюдением; формирование реестра проектов и создание сводной отчетности по ним; помощь в планировании и реализации проектов по запросу от проектной группы или на постоянной основе. К расширенным функциям могут относиться: аудит проектов; развитие ИСУП, обучение проектному управлению; портфельное управление и т.д. Для того, чтобы компания могла развиваться и адаптироваться ко всем нововведениям, необходим квалифицированный персонал [13]. Правильно обученные кадры можно привлекать из других организаций или воспитать внутри самой организации.

Методы обучения могут быть пассивными и активными, индивидуальными и групповыми, с отрывом от места работы и без. Практически все названные методы могут дополнять друг друга, так сегодня обучение внутри организации может часто совещаться с обучением в учебном заведении. К наиболее популярным методам обучения персонала относятся: наставничество, чтение лекций, проведение деловых игр, смена рабочего места, конференции и семинары, и разбор конкретных кейсов.

Заключение

В существующей российской теории и практике проекты развития как отдельные проекты не выделяются. Именно поэтому проекты развития представляют собой сложность для реализации по методологии проектного управления, при этом объектами развития могут быть практически все виды деятельности организации. Анализ дает возможность выделить бизнес – процессы и планы развития, т.е. процессы и планы, целью которых является обеспечение выживаемости предприятия и отрасли, создания и завоевания новых рынков и прироста прибыли в долгосрочной перспективе. В большинстве случаев эти бизнес-процессы развития носят однократный характер и представляют проекты, состоящие из разовых уникальных и неповторимых мероприятий по проведению реструктуризации, автоматизации, вывода новых продуктов на рынок и прочих проектов, являющихся неотъемлемой частью стратегического развития компании.

Можно выделить различные типы проектов развития, такие как проекты по стратегическому управлению, проекты по управлению бизнес – процессами, проекты по управлению персоналом и организационной структурой, проекты по управлению качеством и проекты по внедрению и совершенствованию информационных систем. Довольно интересными и разнообразными проектами развития являются варианты слияний и поглощений. Особый интерес организаций вызывают проекты, связанные со внедрением новых ИТ – продуктов. Рыночные условия и усиление конкуренции заставляют руководителей активно меняться и приспосабливаться к настоящей действительности.

Список использованных источников

1. Федеральный закон от 08.02.1998 № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.02.2018) (ред. от 31.12.2017) // СПС «КонсультантПлюс»
2. ГОСТ Р-54869-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом». – М.: Стандартинформ, 2011. – 10 с.
3. ГОСТ Р-54870-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов». – М.: Стандартинформ, 2011. – 9 с.
4. ГОСТ Р-54871-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой». – М.: Стандартинформ, 2011. – 9 с.
5. ГОСТ Р ИСО 21500-2014 «Руководство по проектному менеджменту». – М.: Стандартинформ, 2018. – 50 с.
6. Аверина О.И. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учебник / О.И. Аверина, Е.Г. Москалева, Л.А. Челмакина [и др.]. – 2-еизд., перераб. – М.: КНОРУС, 2019. – 430 с.
7. Агаларов З.С. Стратегическое планирование бизнеса в современных условиях / З.С. Агаларов, В.М. Поляков // Микроэкономика. – 2019. – № 6. – С. 12-16.
8. Архипова Л.С. Инновации в экономике и динамика пространственного развития / Л.С. Архипова, Г.Ю. Гагарина // Вестник Удмуртского университета. Серия: Экономика и право. – 2019. – Т. 26, вып. 5. – C. 7-15.
9. Балашов А.И. Управление проектами: учебник и практикум для СПО / А. И. Балашов, Е. М. Рогова, М. В. Тихонова, Е. А. Ткаченко ; под общ. ред. Е. М. Роговой. – М.: Юрайт, 2019. – 383 с.
10. Белов С.В. Разработка конкурентной стратегии организации в условиях перехода к экономике знаний // Молодой ученый. 2019. – № 9. – С. 487-491.
11. Бияк Л.Л., Ненуженко С.А. Роль проектного управления в реализации приоритетных государственных проектов // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы V Междунар. науч. конф. (г. Москва, июнь 2017 г.). – М.: Буки-Веди, 2017. – С. 12-15.
12. Бондаренко Т.Г. Необходимость финансового планирования в условиях современной экономики / Т. Г. Бондаренко, А. У. Солтаханов // Инновационная наука. – 2017. – № 2-1. – С. 62-67.
13. Борисов Б. С. Особенности внутрифирменного планирования // Царскосельские чтения. – 2018. – № XIX, т. II. – С. 243-250.
14. Бузгалин А. Планирование: потенциал и роль в рыночной экономике XXI века / А. Бузгалин, А. Колганов // Вопросы экономики. – 2019. – № 1. – С. 63-80.
15. Буклемишев О.В., Данилов Ю.А. Современные тенденции институциональной структуры финансового регулирования: Монография. – М.: Экономический факультет МГУ имени М. В. Ломоносова, 2017. – 152 с.
16. Вайнонена В.А. Системный подход к управлению доходами и расходами предприятия / В.А. Вайнонена, Е.К. Пономарева // Государство и бизнес. Современные проблемы экономики: материалы VII Междунар. науч.-практ. конф. / Северо-Зап. ин-т упр. РАНХиГС при Президенте РФ. – СПб., 2018. – С. 162-166.
17. Генералов И.Г., Суслов С.А. Методические подходы к оценке конкурентоспособности организаций // Вестник НГИЭИ. – 2019. – № 9 (64). – С. 31-38.
18. Гуминская И.А. Оценка рисков инновационных проектов на основе сбалансированной системы показателей // Актуальные проблемы авиации и космонавтики. – 2018. – Т. 2, № 11. – С. 344-346.
19. Дагаев А.А. Влияние кризисов в экономике на развитие управления проектами // Научные исследования и разработки. Российский журнал управления проектами. – 2017. – № 4. – С. 36-44.
20. Екатериновская М.А. Система стратегического планирования: вопросы формирования в субъектах Российской Федерации // Educatio. – 2018. – № 8 (15)-3. – С. 63-66.
21. Ершова А.Н. Управление рисками инвестиционных проектов разработки нефтяных месторождений // Молодой ученый. – 2017. – № 7. – С. 242-245.
22. Ковалев П.П. Особенности оценки рисков инвестиционных проектов // Экономика: вчера, сегодня, завтра. – 2017. – Том 7. – № 5А. – С. 251-260.
23. Койкова Т.Л. Инновационный аспект развития предприятий в условиях кризиса // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2019. – Т. 2. – С. 636– 640.
24. Компанейцева Г.А. Проектный подход: понятие, принципы, факторы эффективности // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2019. – Т. 17. – С. 363-368.
25. Котлер Ф. Стратегический менеджмент по Котлеру: Лучшие приемы и методы. / Ф. Котлер. – М.: Альпина Паблишер, 2019. – 132 c.
26. Кудрина А.В. Коммуникационное сопровождение экономического события: содержание понятия, инструменты, степень эффективности // Медиа пространство многополярного мира: сб. науч. ст. – М., 2017. – С. 261-271.
27. Лалу Ф. Открывая организации будущего / Ф. Лалу. – МИФ, 2019. – 425 с.
28. Леонтьев В.Е. Инвестиции: учебник и практикум для академического бакалавриата / В. Е. Леонтьев, В. В. Бочаров, Н. П. Радковская. – М.: Юрайт, 2019. – 455 с.
29. Литвак Б.Г. Стратегический менеджмент: учебник для бакалавров / Б. Г. Литвак. – М.: Юрайт, 2019. – 507 с.
30. Меньшиков Е.В. Сущность и содержание финансовой стратегии организации // Экономика: вчера, сегодня, завтра. – 2017. – Т. 7, № 2А. – С. 28-41.
31. Рындина А.С. Проблемы управления инвестиционной деятельностью организаций на современном этапе // Проблемы экономики и менеджмента. – 2019. – № 8 (60). – С. 72-75.
32. Свиридова С.В. Стратегия инновационного развития предприятий: Теория и методы: Монография. – Воронеж: Научная книга, 2019. – 400 с.
33. Соколов М.Ф., Чичканова Д.А. Некоторые аспекты планирования и прогнозирования деятельности предприятия // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2017. – Т. 3. – С. 91-102.
34. Фадеева Е.А., Громышова О.С. Стратегическое планирование как инструмент повышения конкурентоспособности продукции предприятия // Молодой ученый. – 2017. – № 41. – С. 64-67.
35. Федорова О.Б. Обоснование стратегии развития предприятия на основе оценки его стоимости / О.Б. Федорова, Е.Л. Чижевская // Экономика и предпринимательство. – 2018. – № 3. – С. 505-507.