Файл: Применение проектных технологий в качестве инструмента развития бизнеса(Теоретические основы проектирования развития фирмы).pdf

Что же касается функционально-логического прогнозирования, то оно позволяет качественно оценить уровень процесса. Объект прогнозирования состоит из множества переменных, которые могут быть разделены на множество переменных нижнего уровня, в процессе анализа убираются переменные, которые ухудшаются. Для этого, естественно, необходимо иметь предметную информацию об объекте, для использования морфологического анализа или прогнозного сценария. Основное преимущество заключается в достаточности малого объема информации.

Способ применения сценариев для разработки стратегии представляет собой анализ факторов, влияющих на успех предприятия. Разные сценарии часто зависят от разных факторов успеха.

Сценарий имеет отличия от прогноза и видения. Сценарий рассматривает возможные варианты будущего, и построение сценария основано на неопределенности будущего, при это отражаются риски, которые могут быть охарактеризованы как качественно, так и количественно. В связи с тем, что сценарий наиболее эффективен в средней и долгосрочной перспективе при высоком уровне неопределенности, сценарное планирование проводится реже, чем при разработки прогноза и виденья Результат необходим для понимания ситуации и принятия определенных решений. [22, c.366]

Прогноз не выявляет риски, эффективен в краткосрочной перспективе и применяется ежедневно. Виденье же отражает желаемый вариант будущего, основан на ценностях предприятия, скрывает риски и побуждает к действию. [17, c.12]

При составлении сценариев важно помнить критерии оценки качества этих сценариев.

• В первую очередь, сценарий должен иметь потенциал для принятия решения, чтобы однозначно направлять и идея сценария должна указывать на определенные действия предприятия.
• Во-вторых, сценарий должен быть реалистичным.
• Сценарий должен быть достаточно вероятен, хотя и нет возможности точно, количественно оценить вероятность наступления сценария.
• В сценарии важным фактом является его логичность, не должно быть внутренних противоречий, а логическая цепочка должна быть четка прослеживаема.
• Сценарии не должны быть схожи, структуре сценариев необходимо отличаться друг от друга
• Сценарий можно проверить. Принятая стратегия должна иметь возможность быть оцененной в будущем по результатам деятельности. [8, c.112]

Таким образом, сценарное планирование является эффективным инструментом средне и долгосрочного периода, помогая составить порядок действия для разных вариантов развития будущего.

Структурное прогнозирование позволяет производить прогнозирование при сохранении функциональности объекта, при этом изменяя структуру. Данный метод помогает понять развития объекта в целом через представленный сценарий достижения целей с критериями, весами и ранжированием целей. Наглядный инструмент данного метода – дерево целей.

Математические методы прогнозирования, о которых уже упоминалось, характеризуются изучением математических зависимостей между параметрами и статистических данных (значений параметров), что позволяет находить причинно-следственные связи, влияющие на объект прогнозирования.

Метод прогнозирования по аналогии. Название говорит само за себя – метод применяется, когда имеется подтверждение схожести объектов управления, имевшее место ранее на практике и определенный момент сегодняшней ситуации. Этот метод, часто используемый при прогнозировании в современном мире, имеет недостаток, заключающийся в прогнозировании ситуаций, не имеющих аналогов ранее, так как лицу, принимающему решение, трудно учесть все факторы, подтверждающее аналогичность ситуации.

Тяжело выбрать какой-то определенный метод, так как каждый инструмент имеет свои преимущества и недостатки. Часть методов оперирует качественными показателями, другая часть количественными, поэтому важно уметь комбинировать и совмещать методы для получения наиболее объективного и практически применимого результата.

Чтобы осуществлять стратегическое управление компанией, необходимо решить три основных задачи: разработать видение будущего организации на высшем уровне (миссия, пути развития); провести документирование основных целей и стратегий; реализовать конкретные проекты для достижения стратегических целей.

Программа – это набор взаимосвязанных проектов, необходимых для достижения поставленной стратегической цели. Примеры программ: открытие франчайзинговой сети; разработка новой линейки продуктов (услуг); диверсификация бизнеса (географическая, продуктовая, потребительская); выход на рынок другого региона (страны).

ГЛАВА 2. Роль проектов в развитии бизнеса

2.1. Статистика проектирования развития российских и зарубежных фирм

Так как управление ресурсами неразрывно связано c областью знаний управление сроками, ключевым понятием, лежащим в основе планирования ресурсов, является расписание. Так как выполнение любого проекта связано с какими-либо ограничениями, невозможно построить реалистичное расписание без учета этих ограничений; в то же время, нельзя определить необходимое количество ресурсов и эффективно распределить их без понимания содержания и взаимосвязей работ и их длительностей. Следовательно, ресурсное планирование базируется, прежде всего, на методах управления расписанием, применяемых в проектах.

Метод критического пути- Critical Path Method (CPM) и PERT

Управление сроками по международным стандартам управления проектами основано на сетевых методах планирования – методе критического пути (МКП) и PERT. Данные методы были разработаны параллельно в конце 50-х гг. XX в.: создатели МКП, сотрудники компании Du Pont, работали над автоматизацией расчетов расписания работ проекта на своих компьютерах UNIVAC, а создатели PERT искали метод выполнения в срок программы «Polaris», включающей создание подводной лодки с ракетной системой. На сегодняшний день они зачастую применяются во взаимосвязи.

Рассмотрим основные характеристики данных методов (см. Приложение 4).

Таким образом, МКП в сочетании с PERT – это достаточно мощный инструмент для календарно-сетевого планирования, однако их классическое прочтение не может быть использовано в условиях ограниченности ресурсов для повышения эффективности их распределения. Для решения данной проблемы в научном сообществе активно изучаются различные модификации модели CPM - RCPSP (англ. Resource-Constrained Project Scheduling Problem) и предлагаются способы решения ресурсных конфликтов, которые можно выделить в следующие классы (таблица 1).

Таблица 1

Методы разрешения ресурсных конфликтов

Теоретически, точные методы способны найти наиболее эффективное выполнение проекта за минимальное время. Однако применение таких методов на практике на сегодняшний день невозможно, так как их алгоритмы требуют слишком большого времени работы («большое» исчисляется миллионами и более лет) для нахождения решения при условии современного уровня развития вычислительной техники [16]. Более реалистичными методами являются эвристические, позволяющие найти околооптимальные решения. Одним из лучших правил приоритета считается правило, согласно которому наибольший приоритет получают работы с наибольшим полным резервом.

Однако проблемы автоматизированных алгоритмов заключаются не только в возможностях вычислительных машин. Окружающий мир настолько сложен, что заложить все ограничения ресурсов (пространственные, количественные, временные и т.д.) в модель конкретного проекта и описать их зачастую представляется невозможным или требующим слишком большим трудозатрат менеджера.

Метод критической цепи - Critical Chain Method (CPM)

В 1997 году Э.Голдратт, автор популярной в менеджменте теории ограничений впервые описал новый подход к управлению проектами в книге «Критическая цепь». Он заметил, что детальное планирование по методу критического пути не оправдывает больших финансовых вложений и усилий. К каждой идентифицированной проблеме, лежащей в основе низкой эффективности управления расписанием, Голдратт предложил свой модифицированный подход, в основе которого также лежит МКП.

Факторы, негативно влияющие на систему управления проектами по МКП:

1. Студенческим синдром – большая часть работы делается в последний момент.
2. Закон Паркинсона – «работа занимает время, на нее отведенное».
3. Мультизадачность: расфокусировка персонала приводит к увеличению сроков проекта.

Решение:

1. Длительность работы оценивать исходя из 50%-й вероятности выполнения этапа, запас на компенсацию влияния общих причин вариабельности перенести в коней цепочек работ – создать «проектный буфер»;
2. Критическая цепь определяется как самая длинный путь работ проекта с учетом ограничений как по ресурсам, так и по логическим связям;
3. «Питающие буферы» - дополнительные временные резервы на слияние работ критической и некритических путей для защиты критической цепи от отставания;
4. «Ресурсные буферы» - предупреждение персонала о приближении к задаче критической цепи и необходимости приступить к этой задаче сразу же после выполнения текущих работ;
5. Мониторинг проекта осуществляется с помощью анализа проектного буфера и буфера на слияние путей.

Рис.1. Метод критической цепи

Внедрение данной методологии наиболее эффективно в проектах, где важнейшим ограничением является крайний срок. Однако стоит помнить об ограничениях и недостатках подхода:

1. Может возникнуть конфликт интересов: оценка продолжительности, как правило, дается экспертами-специалистами. Зачастую у них нет стимулов «ужесточать» свою жизнь. Следовательно, длительность может быть значительно завышена. Однако в условиях ее сокращения в 2 раза она всё же будет наиболее близка к реальности, так как вне данного метода менеджеры закладывают значительный временной резерв в оценку каждой работы.

2. При длительности назначений с 50%-й вероятностью завершения многие задачи будут просрочены, что создает сложности в управлении ресурсами.

3. Мотивация персонала на конечный результат, являющаяся краеугольным камнем CCM, довольно неустойчива в случае очень длительных проектов; также усложняется мониторинг реализации проекта, так как нет контрольных событий (вех). Возможно, в таких проектах, рациональней применять ориентацию на достижение целей какой-либо фазы проекта.

4. ССM требует отдельной команды проекта для фокусировки на задачах. В современных реалиях организации обычно вынуждены работать в условиях одновременного выполнения портфеля проектов.

Несмотря на то, что метод разработан достаточно давно, он всё еще является относительно новым инструментом и нуждается в эмпирических исследованиях его внедрения. Однако существующие описания применения CCM заявляют, что данный метод помогает бороться с неопределенностями с помощью буферов и сокращать длительность жизненного цикла проектов до 25%, как в случае компаний 3M и Lucent. В настоящее время CCM является наиболее эффективным методом управления расписанием для выполнения проекта в минимальные сроки с учетом ограниченных возобновляемых ресурсов.

Таким образом, ресурсное планирование находится в тесной взаимосвязи с методом, применяемым в формировании расписания проекта. Несмотря на практическую эффективность метода критической цепи, в большинстве систем автоматизации управления проектами, а, соответственно, и в большинстве проектов основой является метод критического пути. Однако проекты, как правило, реализуются внутри организации, факторы среды которой оказывают непосредственное влияние на планирование ресурсов отдельных проектов, поэтому важно рассмотреть зависимость данного процесса от организационной структуры компании.