Файл: Особенности политики мотивации персонала корпораций (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА).pdf

В Брянском отделении ПАО «СБЕРБАНК России» функции управления персоналом осуществляет менеджер по персоналу. Рассмотрим систему управления персоналом в Брянском отделении ПАО «СБЕРБАНК России» по основным выполняемым функциям. Начнем с найма и отбора персонала. Весь процесс найма персонала в компанию условно можно разделить на 2 функциональных блока: поиск кандидатов и оценка кандидатов (таблица 12).

Таблица 12

Основные этапы процесса поиска, отбора и найма сотрудника в Брянском отделении ПАО «СБЕРБАНК России»

При подготовке к собеседованию менеджер по персонал Брянском отделении ПАО «СБЕРБАНК России»:

1. внимательно изучает резюме и письменные рекомендации кандидата на соответствие стандарту должности (функционал, требования к опыту и навыкам, знаниям, личностный профиль);

2.составляет план собеседования с разработкой основных вопросов;

3. заранее оповещает кандидата о дате и месте проведения собеседования с четким указанием адреса фирмы и контактными телефонами;

4. составляет сводную таблицу с результатами предварительного собеседования для оценки кандидата.

Среди используемых и наиболее применяемых методов подбора персонала предприятие использует: объявления в газетах, участие в ярмарках вакансий, биржи труда, объявления на сайтах – Интернет. При оформлении на работу сотрудник получает пакет документов, в котором содержится вся необходимая для вхождения в клуб информация:

- штатное расписание, отражающее структуру предприятия;

-схема функционального подчинения;

-пакет документов.

Все сотрудники, принимаемые на работу, проходят испытательный срок 3 месяца. Руководитель нового сотрудника разрабатывает испытательный лист, в котором указывает задачи работника на весь период испытательного срока. По окончании испытательного срока проводится подведение итогов работы сотрудника. Испытательный срок считается пройденным при условии выполнения всех поставленных задач. Из бесед с сотрудниками Брянского отделения ПАО «СБЕРБАНК России», можно сделать вывод, что адаптация в организации номинальна. Фактически работником на период испытательного срока никто не занимается. Он предоставлен сам себе, в связи с чем, многие новые работники, не справляются с поставленными задачами и покидают компанию.

Система обучения персонала в Брянском отделении ПАО «СБЕРБАНК России» формируется менеджером по персоналу в пределах годового плана обучения и утвержденного бюджета на основании подтверждающих заявок руководителей структурных подразделений.

Обучение начинается с издания приказа с указанием списка работников, направляемых на обучение. Большим минусом системы обучения является то, что на предприятии не выявляются потребности в обучении, и даже сами руководители не знают, какое обучение требуется их подчиненным и в какой области их необходимо развивать. Не уделяется особого внимания программам кадрового менеджмента таким, как ротация, стажировки и индивидуальное наставничество и они мало востребованы, а, значит, и развиты слабо.

В Брянском отделении ПАО «СБЕРБАНК России» применяется повременно-премиальная система оплаты труда. Порядок оплаты труда регламентирован Положением об оплате труда. Выплачиваются ежемесячные и разовые премии.

Укреплению корпоративной культуры и развитию творческого потенциала сотрудников в Брянском отделении ПАО «СБЕРБАНК России» уделяется небольшое внимание, но руководству компании хотело понять, достаточно ли вовлечены сотрудники в жизнь и дела компании, а значит, есть ли резервы по повышению прибыльности компании путем увеличения вовлеченности сотрудников.

Таким образом, в 2016 году отделом персонала был проведен опрос по исследованию корпоративной культуры в Брянском отделении и вовлеченности сотрудников в деятельность. Основу применяемой методики составил опросник, в котором 12 утверждений. Нужно просто отметить: «Да» или «Нет».

Таблица 13

Экспресс-опросник на выявление уровня вовлеченности персонала в дела компании

В опросе участвовало 100 человек. Положительных ответов, которые дали эти сотрудники, – 468. Чтобы рассчитать процент вовлеченности, менеджер получил сначала общее количество всех ответов (как положительных, так и отрицательных), которые дали сотрудники. Для этого он умножил количество человек, принявших участие в опросе, на число вопросов в анкете (12): 65х12 = 780. Затем специалист по персоналу рассчитал собственно процент вовлеченности, используя принцип пропорции и опираясь на количество правильных ответов: 468х100% / 780 = 60%. Говорить о высоком уровне вовлеченности можно в том случае, если положительные ответы составляют 70%.

Если положительных ответов 50 и меньше, это тревожный сигнал. Скорее всего, в компании работают люди, которым все равно, что происходит в компании. Они равнодушны к ее бизнес-целям, выполняют свои обязанности на автомате, не беспокоясь о качестве.

Если положительных ответов 60 % – это удовлетворительный результат. Но он плох тем, что, по сути, является пограничным показателем. Таким образом, можно сделать вывод, что действующая корпоративная культура в Брянском отделении ПАО «СБЕРБАНК России» неэффективна.

Таким образом, из анализа мы выявили, что главной целью управления персоналом является обеспечение предприятия работниками, отвечающими требованиям данного предприятия, их профессиональной и социальной адаптации, развития персонала.

2.3 Существующая система мотивации персонала в Брянском отделении ПАО «СБЕРБАНК России» и ее особенности

Для анализа системы мотивации персонала в Брянском отделении ПАО «СБЕРБАНК России», проведем два исследования: определение стиля руководства трудовым коллективом и качество трудовой жизни коллектива.

Для определения стиля руководства в Брянском отделении было проведено исследование – анкетирование по методике В.П. Захарова и А.Л. Журавлева (Приложение А). В опросе участвовало 156 человек. Максимальное количество балов получила компонента Д.

Таким образом, стиль руководства трудовым коллективом можно охарактеризовать следующим образом: “Ориентация руководителя на собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки. Игнорирование инициативы, творческой активности людей. Единоличное принятие решений. Контроль за действиями подчиненных”. В компании за малейшее нарушение трудовой дисциплины руководители лишают подчиненных премии, панибратство между ними исключено. Персоналу ставят четкие задачи, но текучесть выше нормы. Поэтому приходится постоянно подбирать и обучать персонал.