Файл: Особенности политики развития персонала малых предприятий (ООО «Сургут-Транс-Строй»).pdf

Развитие персонала требует проведения ряда мероприятий по овладению новой специальностью, переквалификации и совершенствованию рабочих (в том числе психологических) характеристик людей. Данная система включает в себя прежде всего переподготовку кадров, то есть подготовку специалистов с целью освоения новых знаний, умений и навыков. При этом происходит получение второй профессии или второй специальности. Переподготовка, как правило, требуется работникам среднего и старшего возраста. В условиях устаревания профессиональных знаний, появления более современного оборудования и технологий производства важную роль играет повышение квалификации. Оно подразумевает обучение сотрудников для усовершенствования имеющихся знаний, умений и навыков, связанное с изменением требований к профессии или повышением в должности.

Таким образом, можно сделать вывод, что на любом предприятии победы обусловливаются совместными усилиями руководителей и подчиненных. Прозрачная мотивация, благоприятный климат в коллективе, желание и готовность работников посвящать себя работе, их преданность компании и лояльность к руководству — вот то, что способствует укреплению положительных отношений между работодателем и работником. Желание сотрудников расти и развиваться в организации означает улучшение качества работы, отсутствие «перебежчиков» к конкурентам, быстрый и качественный подбор специалистов на вакантные должности.

Особенности моделей и видов развития персонала на малых

предприятиях

Развитие персонала представляет собой совокупность организационно-экономических мероприятий в области обучения, повышения квалификации и профессионального мастерства персонала, стимулирования творчества и т.д. 29, с. 117

Целью обучения любого предприятия является обеспечение высокой производительности труда работников. Кроме того, профессиональное развитие способствует созданию благоприятного климата на предприятии, повышает мотивацию сотрудников, их преданность организации, обеспечивает преемственность в управлении.

На количество и качество проводимого предприятием обучения влияют:

• изменения во внешней среде (внедрение новых технологий, развитие рынка, появление новых методов и принципов управления и т.д.);
• квалификация персонала;
• возможность карьерного роста и продвижения по службе внутри предприятия;
• политика высшего руководства предприятия в данной области;
• мотивационные факторы, способствующие желанию сотрудников обучаться. 26, с. 102

Основным моментом в управлении профессиональным развитием для предприятия является определение потребностей предприятия в этой области, т.е. выявление несоответствия между профессиональными знаниями и навыками, которыми должен обладать персонал, и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности. Традиционными методами определения и регистрации потребностей в профессиональном развитии являются оценка и аттестация. Определение потребностей требует совместных усилий отдела человеческих ресурсов, самого сотрудника и его руководителя.

Необходимо создать условия, мотивирующие сотрудников к обучению:

• работник должен понимать цели обучения;
• микроклимат на предприятии должен благоприятствовать желанию учиться;
• обучающийся должен почувствовать обратную связь. 24, с. 214

Можно выделить следующие виды профессионального обучения, которые используются внутри предприятия 21, с. 147:

• наставничество, или так называемый коучинг  разъяснение и демонстрация обучающемуся приемов работы опытным сотрудником или же специальным инструктором непосредственно на рабочем месте;
• ротацию  метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность в целях приобретения новых навыков;
• приглашение лектора  достаточно эффективное средство изложения большого объема учебного материала в короткий срок;
• рассмотрение практических ситуация (кейсов)  предполагает анализ и групповое обсуждение ситуаций. Использование данного метода позволяет участникам программы обучения познакомиться с опытом других предприятий, развить навыки анализа и принятия решений и прочее;
• тренинг  наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающегося метод обучения. Являясь моделью реального предприятия, тренинги одновременно дают возможность продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведут их решения и действия;
• самостоятельное обучение  наиболее простой метод. Часто предприятия используют компьютерные обучающие программы, которые при большом количестве обучающихся экономически очень выгодны.

Проблема обучения персонала обычно рассматривается с точки зрения двух возможных вариантов ее решения: обучение персонала в самом предприятии (внутриорганизационное обучение); внешнее обучение (использование услуг специализированных образовательных учреждений).

Процесс развития и обучения ‒ это приобретение знаний и навыков, т.е. обучение, предполагает непрерывное воспроизводство и преобразование знаний, включая изменение отношений между членами предприятия и внешней бизнес-средой, а также структурирование знания и его превращение в специфический организационный продукт 24, с. 50. Организационное обучение в большей степени выступает в качестве процесса стимулирования и решения сложных задач, чем приобретения и накопления объективно заданной информации.

Организационное обучение может быть разделено на две важнейшие составляющие: индивидуальное и общеорганизационное, каждое из которых зависит одно от другого и от конкретного организационного контекста. Не может быть общеорганизационного обучения без индивидуального, которое в значительной степени определяется организационным контекстом, ускоряющим или замедляющим оба процесса обучения 34, с. 18.

Процесс индивидуального обучения ускоряется за счет интенсивного обмена знаниями и открытости, что стимулирует появление вопросов, возникновение дискуссий. Индивидуальное обучение поддерживается обменом мнениями в рабочих группах в ходе внутригруппового взаимодействия. Групповое обучение ‒ важный фактор процветания предприятия. Если группы не способны учиться, этого не сможет сделать и предприятие в целом. Должен происходить внутригрупповой обмен мнениями для проверки идей и убеждений индивидуумов прежде, чем они будут преобразованы в организационное знание в процессе организационного обучения. Причем предприятие должно создать контекст (культуру, структуру, инфраструктуру), что будет способствовать как индивидуальному, так и групповому обучению.

Для наиболее успешных предприятий характерны два типа обучения: адаптивное и порождающее. Адаптивное обучение сосредоточивается на изменении как ответной реакции на развитие внешней бизнес - среды. Порождающее обучение, напротив, связано с развитием у предприятий новых отличительных способностей (организационных компетенций) и определением или созданием у нее дополнительных возможностей для достижения новых (дополнительных) конкурентных преимуществ. 35, с. 7

В последние годы на предприятиях все больше распространяется электронное обучение (e-Learning-системы), а также подход к обучению, построенному на принципе передачи, которое следует понимать как письменное изложение взглядов работника предприятия на ключевые элементы организационной стратегии, касающиеся выбора направлений бизнеса, определения параметров успеха, связей с потребителями, формированием весомых конкурентных преимуществ. Если есть настоящее, а не просто личные представления, персонал учится и обретает специальные умения и навыки не по принуждению руководства, а по личным побуждениям 34, с. 12. Многим предприятиям не удается сделать индивидуальное видение общим достоянием в форме набора институциональных требований, принципов и практических рекомендаций.

Б.М. Уэстон выделяла три элемента контекста, которые она назвала как «создание смысла и установление перспектив» в усилиях по формированию обучающейся организации: 1), ценности и целостность; 2) диалог; 3) системное мышление. Она также указала три базовых метода соединения обучения с повседневной деятельностью, первым из которых является «интеллектуальное моделирование». Два других ‒ это «обучение во время работы» и «усиление обучения» 42, с. 23.

Непрерывное приспособление и рост предприятий в условиях динамично меняющегося окружения возможны благодаря институциональному обучению, т.е. процессу, в ходе которого команды менеджеров изменяют общие для них представления (интеллектуальные модели) о предприятии, рынках и конкурентах. Интеллектуальное предприятие строится на интеллекте и обучении. С точки зрения предприятия, интеллект зависит от способности извлекать информацию и манипулировать ею, анализировать и интерпретировать ее для того, чтобы выстраивать определенные умозаключения, обучаться и генерировать новые знания. Эти знания, в свою очередь, должны использоваться для развития новых организационных компетенций и усиления уже имеющихся.

С позиции организационного знания компетенция как точка пересечения задачи и ситуации со способностями человека является не стабильным преимуществом, а динамичным событием, т.е. продуктом взаимодействия вызова ответственности, творчества и самого процесса решения проблемы. Buddying представляет собой неформальное наставничество, в основе которого лежат руководство и защита одного сотрудника другим посредством передачи друг другу обучения и развивающей информации в целях достижения более высоких результатов в решении рабочих задач. От обычного наставничества или коучинга отличается тем, что оба участника взаимодействия абсолютно равноправны и оказывают развивающее влияние друг на друга.

Secondement ‒ разновидность ротации персонала, предполагает перевод сотрудника на какое-то определенное время в другое структурное подразделение для приобретения каких-либо навыков. В процессе реализации данного метода участвуют три стороны: «отдающая», «принимающая» и сам работник, который получает возможность личного развития, приобретает неоценимый опыт, новые навыки для решения наиболее сложных организационных проблем.

Shadowing (буквально «бой с тенью») применяется для обучения потенциальных сотрудников, не имеющих практического опыта работы (например, выпускников учебных заведений).

Сочетает в себе поиск информации в Интернете, общение с наиболее опытными коллегами и другими сотрудниками в разнообразных малых группах, в том числе в процессе решения сложных организационных проблем.

Таким образом, практически все названные методы хорошо известны в России, более того, очевидно, что такие методы, как buddying и shadowing, сегодня достаточно широко применяются на малых предприятиях, однако не существует фактических данных о том, какой процент российских предприятий реально использует в своей практике тот или иной метод. Кроме того, при учете даже имеющихся данных необходимо делать поправку на то, что некоторые предприятия и организации вынужденно применяют shadowing, поскольку или не имеют возможности должным образом оплатить дорогостоящие услуги квалифицированного специалиста, или предлагаемые вакансии не пользуются спросом у потенциальных кандидатов в силу своей малой престижности и невысокой заработной платы.

2. Особенности политики развития персонала

в ООО «Сургут-Транс-Строй»

2.1 Общая характеристика ООО «Сургут‑Транс‑Строй»

Общество с ограниченной ответственностью «Сургут-Транс-Строй»  создано и действует в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации 1.

Общество создано для осуществления коммерческой деятельности на территории России, создано 11 января 2007 года, форма собственности частная.

Место нахождения и почтовый адрес организации: 628418, Российская Федерация, Тюменская область, Ханты-Мансийский автономный округ  Югра, город Сургут, улица Лермонтова, дом 9/1, кабинет 211.

Органами управления ООО «Сургут-Транс-Строй» являются: общее собрание участников; единоличным исполнительным органом Общества является  Генеральный директор.

Основные нормативные документы, которыми регламентируется деятельность организации: устав организации; правила внутреннего трудового распорядка; штатное расписание; должностные инструкции 14, с. 102.