Файл: Особенности политики развития персонала малых предприятий (ООО «Сургут-Транс-Строй»).pdf

10

12

14

2014

2015

2016

года

чел

Менее 1 года

От 1 года до 5

лет

От 5 лет и

выше

Рисунок 4  Структура персонала по стажу работы

в ООО «Сургут-Транс-Строй»

Из данных рисунка 4 видно, что большинство сотрудников работают менее года, стоит отметить, что эта категория преобладала все три анализируемых года, наименьший показатель у сотрудников, стаж которых составляет от 5 лет и более.

0

5

10

15

20

25

2014

2015

2016

года

чел

Высшее

образование

Среднее

образование

Рисунок 5  Структура персонала по уровню образования

в ООО «Сургут-Транс-Строй»

Из данных рисунка 5 видно, что большинство сотрудников со средним образованием, что вполне допустимо для рабочего персонала. Наиболее высокий данный показатель был в 2014 году.

В результате анализа данных прослеживается повышение качественных характеристик персонала в ООО «Сургут-Транс-Строй». В первую очередь это связано с повышением доли молодых специалистов в общей структуре персонала предприятия. Изучение основных характеристик персонала привело к выводу, что снизилась доля работников, отработавших на предприятии менее года.

Далее определим эффективность использования рабочего времени в ООО «Сургут-Транс-Строй». Анализ эффективности использования рабочего времени в 2015-2016 гг. представлен в таблице 4.

Таблица 4

Анализ эффективности использования рабочего времени

в 2015-2016 гг.

По результатам изучения данных представленных в таблицы 4 прослеживается снижение эффективности использования рабочего времени. Все представленные показатели имеют тенденцию к спаду. Не увеличивается в динамике продолжительность рабочего дня. В последнем периоде она достигает минимального значения. Следовательно, на предприятии существуют причины, объективно мешающие нормально ему функционировать.

Анализ устранимых потерь рабочего времени в 2014-2016 гг. представлена в таблице 5.

Таблица 5

Анализ устранимых потерь рабочего времени в 2014-2016 гг.

Из данных таблицы 5 видно, что только отпуска с разрешения администрации «сбивают» с нормального хода хозяйственной деятельности. На предприятии не зафиксирован ни один случай прогула или простоя. Снижение числа указанных отпусков приведет к более эффективному использованию рабочего времени в ООО «Сургут-Транс-Строй».

Привлечение персонала осуществляется через службу занятости, через объявления в СМИ. Подбор дополнительного персонала производится в случае высвобождения работников, и образования свободных рабочих мест.

На первоначальном этапе отбора новых работников изучаются документы об образовании, трудовая книжка или другие документы, подтверждающие опыт и стаж работы по данной специальности. На основании собеседования выносится решение о приеме сотрудника на испытательный срок  3 месяца.

Таким образом, можно сделать вывод, что организация труда в ООО «Сургут-Транс-Строй» находится на относительно высоком уровне. Созданы условия труда, удобство рабочих мест. В организации применяется премиальная система оплаты труда: в заработную плату сотрудника сверх оклада включается премия за достижения в работе по заранее установленным показателям. Разработана система материального стимулирования работников и система мер взыскания за нарушения, таким образом, повышается эффективность и качество труда. Применяется премирование за текущие результаты деятельности, надбавки и доплаты, единовременные поощрения за результаты труда и социальные выплаты.

2.3 Анализ системы развития персонала в ООО «Сургут-Транс-Строй»

Для анализа системы развития персонала в ООО «Сургут-Транс-Строй», нами была исследована среда для возможного развития персонала предприятия.

В материальном вознаграждении работников ООО «Сургут-Транс-Строй» сочетаются интересы организации и работников по мере удовлетворения их разнообразных потребностей. Организация определяет размер затрат на рабочую силу с учетом статуса работников, соблюдая правило социальной справедливости.

Кроме размера заработной платы, повышается значимость социальных льгот и выплат, которые напрямую зависят от результатов работы каждого работника и коллектива в целом, так как источником этих выплат является прибыль. Социальные льготы и выплаты являются необходимым условием поддержания стабильности и повышения жизненного уровня работников и членов их семей 7, с. 73.

Обучение сотрудников в ООО «Сургут-Транс-Строй» строится из следующих аспектов: периодическая оценка персонала и внутренняя аттестация.

Внутренний кадровый резерв составляют сотрудники предприятия.

В ООО «Сургут-Транс-Строй» применяется вертикальный рост карьеры, т.е. повышение в должности, когда сфера деятельности остается той же, но круг обязательств или ответственности возрастает. 

Успешная деятельность ООО «Сургут-Транс-Строй» в определенной мере зависит от организационной культуры коллектива, основой которой является разумная материальная и моральная мотивация работников, взаимное доверие между ними. Немалую роль играет и нормальный климат в коллективе, а также мотивы, нравственные ценности, убеждения 38, с. 16. В результате каждый работник чувствует себя частью коллектива, обеспечивает его интерес к совместной работе, становится заинтересованным в выявлении как положительных, так и отрицательных моментов в деятельности предприятия.

Перед руководством ООО «Сургут-Транс-Строй» стоит задача создать внутри своего коллектива такие социальные условия, которые бы стимулировали работников на своевременное выполнение ими обязанностей, повышали бы их деловой настрой на сокращение затрат на производство и получение максимально возможной прибыли. Для этого необходимо создавать благоприятные условия работникам на их рабочих местах, заботиться о сохранении их здоровья, удовлетворять их обоснованные материальные и культурные потребности, реализовывать их профессиональные способности и знания.

Для дальнейшего анализа системы развития персонала в ООО «Сургут-Транс-Строй», нами была разработана анкета и проведено исследование персонала предприятия.

Анкета состоит из пяти вопросов, как закрытых, так и открытых, позволяющих высказать личное мнение (Приложение 1).

Все вопросы направлены на выявление потребностей развития персонала у сотрудников предприятия. В исследовании участвовало 23 человека. В результате проведенного исследования были получены следующие данные.

Значительная часть респондентов  75 %, несмотря на то, что довольна полученным ранее образованием, готова и дальше профессионально совершенствоваться: повышать квалификацию, получать дополнительное образование, овладевать новой профессией или специальностью. Соотношение мнений респондентов относительно стремления к профессиональному росту представлено на рисунке 6.

Рисунок 6  Соотношение мнений респондентов относительно стремления к профессиональному росту

Из данных рисунка 6 видно, что многие сотрудники, а именно 75% заинтересованы в профессиональном росте.

Оценка возможностей для профессионального роста персонала представлена на рисунке 7.

Рисунок 7  Оценка возможностей для профессионального роста персонала

Из данных рисунка 7 видно, что, по мнению сотрудников, предприятие предоставляет достаточно возможностей как для профессионального роста персонала: 73 % путем повышения квалификации и совершенствования себя как специалиста в конкретной сфере, так и для карьерного роста 22 %, путем продвижения по служебной лестнице.

Соотношение мнений респондентов относительно факторов карьерного роста представлено на рисунке 8.

Рисунок 8  Соотношение мнений респондентов относительно факторов карьерного роста

Из данных рисунка 8 видно, что работники, принимавшие участие в опросе, карьерный рост в большей степени связывают со следующими факторами:

1. Для карьерного роста необходимо регулярно повышать квалификацию и обновлять имеющиеся знания, необходимые для выполнения служебных функций – так считают 29 % опрошенных.
2. Чтобы получить новую должность необходимо время для накопления профессионального опыта – такого мнения придерживаются 23 % опрошенных.
3. Для успешного подъема по ступеням карьерной лестницы наиболее важным условием 22 % опрошенных, посчитали профессиональные достижения.
4. Для дальнейшего развития карьеры 21 % опрошенных посчитали необходимым пройти обучение.

Соотношение мнений респондентов по вопросу потребности карьерного роста представлено на рисунке 9.

Рисунок 9  Соотношение мнений респондентов относительно стремлений к карьерному росту

Из данных рисунка 9 видно, что большая часть респондентов (67 %) заинтересована в карьерном росте в данной организации и не хочет менять место работы, отчасти это связано с тем, что:

• часть сотрудников (16 %) в данной организации имеет возможность профессионально реализоваться именно в той профессии, которая всегда представляла для них интерес;
• часть сотрудников (63 %) заинтересована в социальных гарантиях и льготах (в том числе возможность обучаться и повышать квалификацию за счет агентства), которые предоставляет им организация.

Учитывая тот факт, что респонденты в основном связывают возможность карьерного роста именно с необходимостью получения дополнительного образования, а кадровая политика предприятия делает ставку на обучение, как на одно из основных составляющих процесса развития персонала, противоречий между мнением персонала и позицией организации по данному вопросу не выявлено.

В ходе исследования был проведен тест-анализ организационного климата (Приложение 2).

Просуммируем отметки по каждой графе ответов. Чем выше будет полученная цифра в первых столбцах, тем лучше психологический климат, тем выше степень его зрелости. Чем выше показатель, полученный в последних столбцах, тем выше опасность конфликтов и неприятностей для коллектива. Крайние столбцы – это абсолютные показатели. Отметки в этих столбцах поставлены без малейшего колебания или сомнения в достоверности и соответствии ответа реальной ситуации. Средние столбцы – показатели относительные. Отметки в них говорят о том, что ситуация еще не до конца определена и время от времени тяготеет к одному из крайних столбцов. Судя по абсолютным показателям можно сказать, что в коллективе более чем на 50% сформировался здоровый организационный климат.