Файл: ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ФОРМИРОВАНИЮ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ КОРПОРАЦИЙ.pdf

Продолжение таблицы 2

Источник: Миляева Л. Кадровая политика / методический инструментарий / Л. Миляева, Н. Волкова / Высшее образование в России. - [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.rosec.ru/audit_op/councilsop/15122 003/index2.wbp (дата обращения – 01.08.2017).

При определении места работы в процессе планирования использования кадров в любой сфере деятельности наряду с учетом квалификационных признаков следует принимать во внимание также психические и физические нагрузки на человека на том или ином рабочем месте их соответствие возможностям человека, принятого на работу (с помощью такой конкретизации использования рабочей силы можно избежать завышения или занижения требований к работникам, а потому необходимости в замещении кадров по причинам, не обусловленным экономическими результатами деятельности предприятия).^[14]

Особые проблемы в планировании использования кадров возникают при обеспечении занятости таких групп работающих, как молодежь, пожилые работники и люди с ограниченными физическими и психическими возможностями.^[15] Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями и без ущерба для производства, поскольку частный собственник не склонен обращать свой прибыльный бизнес.^[16]

В идеале предприятие, занимающееся экспортной деятельностью, составляет планы кадрового обеспечения на каждый из периодов.^[17] Таблица 3 содержит главные факторы, влияющие на каждый из периодов кадрового планирования в организации.^[18]

Таблица 3

Факторы, оказывающие влияние на временные границы кадрового планирования

Источник: Павловская Н. Основные составляющие кадровой политики предприятия / Н. Павловская, С. Стасенко // Справочник кадровика. – 2015. – № 2. – С. 88-92.

Исходя из того, что на территории России появляются все новые и новые филиалы иностранных международных корпораций, которые могут служить примером для экспорт-ориентированных предприятий любой отрасли промышленности, мы обращаем внимание еще и на то, что при формировании коллективов этих филиалов очень важным является учет такого немаловажного фактора, как национальная принадлежность персонала. Культурные, экономические, социальные и политические различия между этническими группами оказывают значительное влияние на формирование стилей менеджмента, адаптацию производства и сбыта в принимающей стране, отношения с местным персоналом, что сказывается на производительности труда и конечной прибыли предприятия.^[20] Поэтому, по нашему мнению, стоит особо остановиться на этом вопросе и рассмотреть особенности деятельности международного менеджмента в филиалах транснациональных корпораций с целью использования этого опыта отечественными экспорт-ориентированными предприятиями.^[21]

Использование за границей квалифицированного персонала своей страны (в материнской компании) и своей национальности, с одной стороны, надежнее для эффективной деятельности предприятия, так как персонал лучше знает особенности труда в «своей» (по национальному признаку) компании, легче находит общий язык с руководящим звеном. Однако, это не всегда целесообразно и экономически выгодно. Кроме того, специалисты принимающей страны обладают целой гаммой преимуществ: они лучше знают специфику своего национального рынка, особенности вкусов и потребностей потребителей, легче налаживают отношения с региональными и центральными правительственными организациями. Этим они помогают иностранной компании быстрее и с меньшими потерями адаптироваться к своей (принимающей) стране.^[22] Именно этим был обусловлен (начиная еще с 90-х годов прошлого столетия) рост количества местных специалистов (работников из принимающих стран) даже в высшем управленческом звене международных корпораций как во всем мире, так и на территории России.

Однако, существует предостережение: иностранные менеджеры транснациональных корпораций могут столкнуться с определенными культурными проблемами, связанными с национальными особенностями принимающих стран, например, с коммуникационными барьерами в сотрудничестве с различными стилями управления, с различиями в стилях постановки проблем и принятия решений, а также с различиями в социально-культурном развитии персонала и, наконец, в мотивационных схемах сотрудников.^[23] Например, для работников стран переходного типа свойственны приоритет материальных потребностей и потребностей в безопасности (связанных с общим уровнем жизни и материального благосостояния). В то время как в промышленно развитых странах фактором мотивации персонала в большей степени является возможность саморазвития, самосовершенствования, достижения личных целей и т.д.^[24]

Для инструментов формирования и развития корпоративной культуры предприятия характерны как обычные для крупных компаний средства, так и специфические инструменты, характерные именно для международного бизнеса: это и совместное обучение сотрудников корпорации из разных национальных культур, ротация среди руководства, создание официальной системы коммуникаций корпорации, системы неформального общения, а также создание универсальной знаково-символической системы корпорации (наименование, знаки, система фирменной идентификации). Все эти мероприятия способствуют укреплению и взаимопроникновению общей корпоративной культуры во все их отделения и филиалы.^[25]

Сочетание в коллективе представителей различных культур стимулирует повышение эффективности работ, увеличивает способность к решению задач и принятию решений, поскольку многонациональный коллектив позволяет взглянуть на проблему шире с разных точек зрения. И поэтому результат может оказаться нестандартным и более оптимальным. Сочетание представителей разных культур позволяет с максимальной пользой использовать все положительные стороны каждого национального характера. Все это может служить ярким примером для формирования «мультикультурного» коллектива конкурентоспособного экспорт-ориентированного предприятия в России.^[26]

Работа многонационального коллектива иностранного филиала может стать и источником различных осложнений. Не всегда знания могут быть в полном объеме переданы внутри команды. На разных этапах разработок могут возникать недоразумения, конфликты. Это негативно сказывается на взаимодействии и моральном климате внутри коллектива, снижает эффективность процесса сотрудничества. И от корпорации, и от руководителя филиала зависит безошибочное формирование многонационального коллектива, поскольку уже давно установлена связь между сильной командой и эффективной деятельностью всей компании.^[27]

Участвуя в процессе обмена рабочей силой на рынках различных стран, транснациональные корпорации способствуют процессу формирования международного рынка труда, в том числе и в сфере внешнеэкономических отношений.^[28]

Проанализировав вышеизложенное, считаем необходимым сформулировать конкурентные преимущества управления персоналом и формирования кадровых стратегий в транснациональных корпорациях (Приложение 2).

В транснациональных корпорациях успешно внедрена следующая функциональность: основные данные персонала; набор персонала; организационный менеджмент; кадровый маркетинг; введение профилей квалификаций сотрудников и профилей требований к должностям; управление мероприятиями по обучению; управление планами профессионального роста сотрудников; планирование карьеры молодых специалистов; формирование кадрового резерва, планирование преемственности штатных должностей; управление системами аттестаций сотрудников; расчет заработной платы.^[29]

1.2. Роль кадрового маркетинга в формировании кадровой стратегии корпорации

В условиях формирования информационного общества трудовые отношения требуют новых способов реализации, в том числе гибкого реагирования на потребности работников, принимаемых в качестве клиентов организации, что приводит к усложнению систем взаимодействия основных участников рыночной деятельности. В качестве актуального инструмента повышения согласованности интересов субъектов взаимодействия на рынке труда рассматривается такое направление управленческой деятельности как кадровый маркетинг (маркетинг персонала).^[30]

Кадровый маркетинг в настоящее время определяется в рамках двух принципиальных подходов: с одной стороны, маркетинг персонала считается частью маркетинга рабочей силы, с другой стороны, маркетинг персонала в качестве самостоятельного явления наделяется функцией долгосрочного обеспечения организации трудовыми ресурсами и, в свою очередь, анализируется с философских и инструменталистских позиций.^[31] Оба указанных подхода не в полной мере определяют специфику маркетинга персонала. Так, маркетинг персонала не только не тождественен маркетингу рабочей силы, но и не является и составной частью маркетинга рабочей силы. Если маркетинг рабочей силы направлен на достижение равновесия между спросом и предложением рабочей силы с целью удовлетворения потребности в труде всех субъектов трудовых отношений, регулирования занятости, то маркетинг персонала – это вид деятельности, направленный на обеспечение деятельности предприятия на рынке труда посредством развития ее рыночной привлекательности, формирования положительного имиджа и работника как клиента, и рабочего места, и в целом совокупности условий, складывающихся на предприятии по поводу трудовых отношений.^[32]

В рамках второго подхода, как указано выше, кадровый маркетинг в широком смысле определяют либо как философию и стратегию управления человеческими ресурсами, либо как деятельность по управлению персоналом в аспекте выявления и покрытия потребности предприятия в кадровых ресурсах.^[33]

Как можно заметить, второй – инструменталистский – вариант не позволяет провести дистинкции кадрового маркетинга и элементов кадрового менеджмента. Философский же подход во многом допускает фактическое отождествление понятия «кадровый маркетинг» с понятием «внутриорганизационный маркетинг» в том или ином отношении. Так, некоторые современные авторы, например, Бакун Т. В., считают, что понятие «внутренний маркетинг» шире понятия «маркетинг персонала»: «внутренний маркетинг – это первый шаг к переходу к новой концепции управления человеческими ресурсами – к стратегическому управлению персоналом, элементом которого является кадровый маркетинг».^[34]

Однако, на наш взгляд, концепции «кадровый маркетинг» и «внутренний маркетинг» взаимодействуют тоньше, нежели предполагает простое логическое включение одного подхода в другой.^[35]

Цели и объекты кадрового маркетинга и внутриорганизационного маркетинга представлены на рисунке 1.^[36]

Кадровый маркетинг

Цель – обеспечение эффективного трудового взаимодействия в рамках деятельности предприятия в краткосрочном и долгосрочном периодах: привлечение и удержание клиентов-работников, формирование установки сотрудников на долговременное сотрудничество, положительного имиджа работника-клиента, рабочего места и работодателя на рынке труда.

Объект – потенциальные и инкорпорируемые сотрудники

Внутриорганизационный маркетинг

Цель – обеспечение удовлетворенности внутренних клиентов, их ориентрированности на рынке, конкурентоспособности, формирование лояльности, совершенствование системы мотивации и организационной культуры, стимулирование интрапренерства (внутрифирменного предпринимательства).

Объект – штатные сотрудники предприятия

Рисунок 1. Цели и объекты кадрового и внутриорганизационного маркетинга

Источник: разработано автором

Внутриорганизационный маркетинг, являясь реализацией маркетингового подхода к деятельности компании в целом, направлен на обеспечение удовлетворенности рыночноориентированных внутренних клиентов предприятия, что усиливает позицию предприятия на рынке основной продукции.^[37]