Файл: ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ФОРМИРОВАНИЮ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ КОРПОРАЦИЙ.pdf

Источник: ARNEG. - [Электронный ресурс]: ARNEG. – Режим доступа: http://www.arneg.ru/communication/newsletter-archive/ru (дата обращения - 01.08.2017).

Однако, следует отметить, что с расширением сбыта наблюдается увеличение выручки от реализации и валовой прибыли компании.^[55]

Одной из важных задач развития организации является подбор компетентных кадров не только высшего зве­на управления, но и сотрудников, выполняющих основную деятельность компании, так как производительность труда высококвалифицированных и инициативных работников гораздо выше, что позволяет оптимизировать расходы на заработную плату.

Для оформления структуры, штатного состава и штатной численности в компании в соответствии с уставом применяется штатное расписание, которое содержит перечень должностей, сведения о количестве штатных единиц, должностных окладах.^[56]

В компании используется стандартизированная форма положения о структурных подразделениях, в котором определяются: порядок создания (образования) подразделения; правовое положение подразделения в структуре организации; структура подразделения; задачи, функции, права и ответственность подразделения; порядок взаимодействия подразделения с иными структурными единицами организации.^[57]

Персонал компании в своей деятельности руководствуется должностными инструкциями, которые отражают требования к конкретной должности.^[58]

2.2. Технологии поиска и подбора персонала в компании

В целом в российском представительстве компании в настоящее время работает 941 человек. Численность и структура персонала организации по годам представлена в таблице 7.

Таблица 7

Численность и структура организации за 2014-2016 гг.

Источник: Штатное расписание российской компании-дистрибьютора ARNEG на 2017 год.

Динамику численности персонала представим графически в виде диаграммы на рисунке 6.

Рисунок 6. Динамика численности персонала за 2014-2016 гг.

Источник: собственная разработка на основании данных таблицы 7

Из таблицы 7 и диаграммы, представленной на рисунке 6, видно, что персонал компании состоит из основных работников; вспомогательных рабочих, осуществляющих в основном функции ремонта и наладки оборудования, курьеров по доставке, водителей; специалистов и служащих, представляющих административные отделы (руководители отделов, инженеры, механики, бухгалтера, секретариат, администраторы, менеджеры); административно-технического персонала. Видно, что преимущественно персонал компании в основном состоит из работников основного состава.

На предприятии наблюдается стабильный рост численности персонала. За период 2014-2016 гг. число сотрудников увеличилось на 40 человек, это связано с развитием спектра оказываемых услуг, расширением географии бизнеса.^[59]

Основа кадрового маркетинга в компании - система управления эффективностью, в рамках которой реализуется «трехмерная» модель оценки, позволяющая измерить результативность, компетентность и потенциал работника (рисунок 7).^[60]

Рисунок 7. «Трехмерная» модель оценки, применяемая в организации

Источник: Ягунова, Н. Оценка деятельности персонала как основа построения системы управления / Н. Ягунова, М. Смагина. - (Управление персоналом) // Проблемы теории и практики управления. - 2015. - № 7. - С. 86 - 95

Аттестация и оценка персонала в компании - один из важнейших процессов, обязательная составляющая всех этапов кадрового маркетинга, которая заключается в подборе/назначении; постановке целей/оценке; вознаграждении; развитии персонала; оценке эффективности его деятельности (рисунок 8).

Подбор / Назначение

Развитие

Вознаграждение

Оценка эффективности

Постановка целей / Оценка

Рисунок 7. Этапы и элементы кадрового маркетинга компании

Источник: разработано автором

За проведение оценки персонала в компании отвечает отдел по развитию персонала – структурное подразделение кадровой службы.

2.3. Разработка и реализация стратегии кадрового маркетинга при подборе персонала в компании

В ходе проведения исследования, наряду с положительными сторонами реализации принципов кадрового маркетинга в компании, был выявлен ряд проблем, которые обусловлены недостаточно грамотным применением системы тестирования в организации.

Дадим характеристику и оценку выявленным проблемам, которые являются по сути типичными для большинства российских работодателей.^[61]

1. Недостаточное количество методик. Для получения достаточно точных и информативных результатов должна использоваться группа тестов, а не одна-две методики, как это происходит в компании.^[62]

2. Использование западных методик и их русскоязычных аналогов. Большинство тестов и опросников компании – это русскоязычные аналоги западных. Они разработаны давно, описаны в специализированной литературе и размещены в интернете. Проблема в том, что далеко не всегда перевод на русский язык выполнен корректно, следовательно, и результаты такого теста вызывают сомнения. Это приводит к искажению результатов тестирования и получению неправильной картины диагностируемых свойств.^[63]

3. Некорректная интерпретация. Интерпретировать результаты тестов должен профессиональный психолог, а не менеджер по персоналу, пусть даже окончивший краткосрочные психологические курсы. Даже при использовании компьютерных вариантов методик (как это происходит в компании), которые автоматически обрабатывают результаты и выдают интерпретацию, часто появляются взаимоисключающие данные.

4. Отвлекающие факторы. Тестирование должно проводиться в спокойной обстановке, где ничто не отвлекало бы сотрудника.

5. Использование результатов тестирования как основания для управленческих решений. Результаты тестирования могут использоваться как дополнительная информация для управленческих решений и ни в коем случае не как основание.^[64]

6. Оценка ради оценки. Существует опасность, что результаты оценки не будут использованы в дальнейшем. Это может не только стать пустой тратой времени и сил, но и сформировать у сотрудников негативное отношение к подобным мероприятиям.

7. Оценка лояльности. Оценка лояльности является очень сложной задачей. Лояльность - это взаимные отношения сотрудника и компании. Точнее, это оценка структуры мотивации сотрудника и ее совпадение с корпоративными ценностями и «мотиваторами» компании.^[65]

8. Предоставление интерпретации и рекомендаций без учета занимаемой должности. Для грамотного выбора методик тестирования полезно иметь набор компетенций, необходимых для данной должности.

9. Избыточная оценка. Часто в системе оценки присутствуют «лишние» показали, которые никак не используются в дальнейшем.^[66]

Как видно, у каждого инструмента есть свои плюсы и минусы, и такой метод, как тестирование, имеет право на существование в компании. Если избежать типичных ошибок при проведении тестирования, то можно повысить эффективность реализации принципов кадрового маркетинга в этой организации.

Таким образом, на основании анализа проблем поиска и подбора персонала как направления кадрового маркетинга в компании, можно сделать следующие выводы. Инструментом реализации кадрового маркетинга на предприятии является кадровая служба - основное структурное подразделение в аппарате управления, выполняющие всю оперативную работу с кадрами. В ходе проведения исследования, наряду с положительными сторонами реализации принципов кадрового маркетинга в компании, был выявлен ряд проблем, которые обусловлены недостаточно грамотным применением системы тестирования в организации.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ПОИСКА И ОТБОРА ПЕРСОНАЛА В КОМПАНИИ ARNEG

3.1. Предложения по разработке комплексной системы подбора и оценки персонала в компании ARNEG

С учетом выявленных недостатков рекомендуется внедрить в компании в рамках кадровой стратегии комплексную оценку эффективности работников, которая будет включать в себя следующие основные этапы:

1. Оценка компетенций.

2. Оценка результативности.

3. Составление плана развития (корпоративного минимума).

4. Постановка новых целей.^[67]

Рассмотрим подробно суть каждого из этапов предлагаемого комплекса оценки.

1. Планирование работ, утверждение графиков проведения оценки. Отделом по развитию персонала составляется расширенный план-график проведения оценочной процедуры. В нем должны отражаться:^[68]

1) основные этапы оценки, в которых сотрудники принимают участие;

2) внутренние подготовительные шаги, которых сотрудники не видят и не принимают в них участия.

2. Уведомление о начале процедуры оценки. Рассылка сообщений работникам, в которых указаны сроки проведения оценки.^[69]

3. Самооценка компетенций. Каждый работник, пользуясь инструкциями, самостоятельно заполняет раздел самооценки в специальной Форме оценки деятельности сотрудников.

4. Проведение оценочных интервью. После проведения оценки компетенций руководитель встречается с оцениваемым работником. Во время интервью они совместно:^[70]

- определяют сильные стороны сотрудника и направления дальнейшего развития;

- оценивают достижения целей за отчетный период;

- составляют проект Плана развития (ПР) сотрудника на следующий период.

Во время проведения оценочного интервью непосредственный руководитель оценивает уровень развития компетенций подчиненного - заполняет соответствующий раздел оценочной Формы. Затем они совместно обсуждают:

- результаты самооценки компетенций;

- примеры проявления оцениваемых компетенций;

- уровень развития компетенций - соответствие установленным требованиям.^[71]

Мнение сотрудника о своих сильных и слабых сторонах, его видение результатов своей деятельности, приводимые аргументы и доказательства учитываются при принятии окончательного решения.

При оценке результативности руководитель анализирует степень достижения сотрудником поставленных целей (выполнение КПЭ) и дает экспертную оценку достижений подчиненного. От руководителя и подчиненного ожидается, что они прояснят все спорные моменты и придут к общему мнению.^[72]

Затем руководитель совместно с оцениваемым сотрудником ставит цели (КПЭ) на следующий период и вносит предложения по дальнейшему профессиональному обучению (что необходимо для достижения поставленных целей).

В план развития, или корпоративный минимум (обязателен для всех сотрудников компании), включаются: одна программа по развитию компетенций, одна профессиональная программа и три дистанционных электронных курса (по выбору сотрудника). За реализацию включенных в план мероприятий ответственны сам сотрудник, его непосредственный руководитель и специалист из отдела оценки и развития, который непосредственно организует обучение.