Файл: Особенности политики мотивации персонала малых предприятий (на примере ИП Кузнецова).pdf

В работе Абрахама Маслоу [14, 56 с.] описывается теория мотивации, которая широко используется в сфере управления персоналом. Согласно его теории человек мотивирован в своей жизнедеятельности потребностями:

1. Физиологические потребности.
2. Потребность в безопасности.
3. Потребность в привязанности и любви, принадлежности какой-либо социальной группе, потребность в общении.
4. Потребность в уважении и одобрении.
5. Познавательная потребность.
6. Эстетические потребности.
7. Потребность в самоактуализации: реализация своих способностей, целей, развитие собственной личности.

Потребности у людей могут быть разными в зависимости от возраста, характера, материального положения и т.д.

Различают три уровня удовлетворения потребностей:

• минимальный – обеспечивает выживание;
• базовый – поддерживает у работника способность трудиться с нужной эффективностью;
• уровень роскоши – является самоцелью или средством демонстрации собственного благополучия и высокого общественного положения.

Чтобы потребности пришли в действие, требуются мотивы, т.е. психологические причины, изнутри подталкивающие людей к деятельности, направленным на ее удовлетворение (желание добиться благополучия). Никакие внешние цели не заставят работника прилагать усилия, пока не превратятся в его внутренние цели.

Совокупность мотивов, оказывающих влияние на поведение человека, образует его мотивационную структуру.

Для успешного руководства необходимо иметь представление об основных мотивах поведения работников, способах влияния на них (развитие желательных, сглаживание отрицательных) и вероятных результатах такого воздействия.

Мотивационный механизм, кроме потребностей и мотивов, включает в себя:

1. Притязания – направленность личности на достижение определенного статуса, цели, результата деятельности, в которой заложено ее представление о результате, которого она достойна и способна достичь [4, с.161].
2. Ожидания-оценка личностью возможности наступления события; надежда на что-либо, предположение о том, какие последствия будет иметь тот или иный результат деятельности.
3. Установки – цель, направленность на что-либо, готовность человека поступать определенным образом в конкретной ситуации.
4. Оценки – определение степени возможного получения результата или удовлетворения потребностей.
5. Стимулы-внешние раздражители, которые способствуют росту мотивов в деятельности человека, если не требуется неосуществимых действий. Стимул может не перейти в мотив, если требуется невозможное.

---

Механизм мотивации работает примерно таким образом:

• появление и осознание своих потребностей и предпочтений;
• восприятие импульсов, идущих от них;
• анализ ситуации с учетом ожиданий, притязаний, стимулов (последние могут при этом отвергаться или приниматься);
• актуализация мотивов.

Этот процесс происходит автоматически на основе установки или путем сознательного оценивания ситуации и соотнесением ее с потребностями личности, ее ценностями, требуемыми расходами, возможностями, перспективами и т.п.).

В результате происходит отбор и включение соответствующих мотивов, а остальные временно приостанавливают свою работу.

Стимулирование – побуждение работников той или иной организации к заинтересованности в результатах своего труда, воздействие на людей при помощи поощрения или карательных действий, обеспечивающих повиновение.

Стимулирование бывает актуальным, или текущим, осуществляемое при помощи заработной платы, и перспективным – с помощью возможного карьерного роста, распределения собственности.

Стимулирование бывает жестким и мягким.

Жесткое стимулирование принуждает работников к определенной деятельности (например, оплата труда по конечному результату, которой может и не быть, сдельная оплата). Его используют с целью не вообще принудить к работе, а заставить сделать больше и лучше, чем было поручено.

Мягкое стимулирование основано на внешнем побуждении к деятельности. Например, посредством существования социального пакета (системы льгот, гарантий), который имеет большое значение для определенных слоев населения.

Мотивация повышается у персонала в следующих случаях:

• квалификация людей соответствует должности, отношение работников к ней хорошее;
• имеют четкое представление о своих задачах и функциях;
• ощущают поддержку коллектива;
• имеют возможность обучения;
• чувствуют к себе уважение и интерес со стороны руководства;
• имеют возможность самостоятельных действий;
• справедливо вознаграждаются;
• владеют нужной информацией.

Истинные причины, заставляющие людей продуктивно, с большой отдачей работать, сложны и разнообразны. Система мотивации и стимулирования труда зависит от таких факторов как национальная культура, технологии, используемые в организации, стадии развития организации и ряда других, поэтому мы можем говорить о множестве концепций мотивации и стимулирования трудовой деятельности. Рассмотрим некоторые из них.

---

Комбинации из различных методов, приемов управления, используемые для достижения наибольшей эффективности возможностей работников, составляют ту или иную модель управления персоналом. В современной литературе выделяется несколько моделей, которые отражают особенности национального мировосприятия [15, с.27-30]:

1. Модель «спортивная команда» («рынок труда»), характерная для американских фирм с агрессивной политикой, отличается:

• наймом на короткий срок за пределами организации;
• подбором работников в соответствии с их профессиональными способностями, знаниями и возможностями;
• противостоянием между работником и администрацией;
• минимальным обучением и повышением квалификации персонала;
• пренебрежением к социальным потребностям и заинтересованность экономической составляющей работников (главный мотив деятельности – материальное вознаграждение, полученное за личные результаты);
• обусловленностью уровня заработной платы общим экономическим положением;
• верностью людей профессии, а не фирме.

1. Для модели «человеческий капитал» («крепость»), например, используемую в Японии, характерны следующие черты:

• переменная занятость, когда весь кадровый состав делится на временных и постоянных (ядро) работников, т.е. тех, кого нанимают на долгий период (пожизненный найм);
• вложения в обучение персонала, решение социальных проблем;
• постоянное обучение и повышение квалификации на рабочем месте;
• участие работников в управлении;
• регулярное перемещение кадров (перевод с одной должности на другую, из одного подразделения компании в другое, иногда — вплоть до полной смены сферы деятельности);
• командный принцип в работе и вознаграждении;
• зависимость оплаты труда от возраста и трудового стажа.

Японская система управления персоналом формировалась в условиях, когда не хватало трудовых ресурсов, и была нацелена на удержание работников, увеличение эффективности использования их труда. Новые технологии производства и здесь не противопоставлялись работникам, а, наоборот, гарантировали занятость.

1. Партнерская (западноевропейская) модель характеризуется:

• социальным партнерством и коллективным договором;
• получением руководящих должностей прежде всего своими сотрудниками;
• минимальным статусным различием между руководством и подчиненными;
• существованием благоприятных условий труда;
• поощрением открытого делового общения;
• помощью в поисках работы при увольнениях;
• участием в распределении прибыли;
• регулярным обучением персонала.

---

1. Российская модель управления отличается:

• покровительством, опекой и контролем старшими младших;
• большим вниманием со стороны руководителей к проблемам организации, чем к проблемам работников;
• произволом собственников и администрации и беззащитностью перед ними работников любой квалификации;
• отсутствием профессионализма у работников сферы управления кадрами (часто руководителями кадровых служб становятся доверенные лица собственника, а не специалисты);
• слабым влиянием на организацию внешних специалистов;
• безразличием большинства работодателей и работников к росту квалификации и улучшению результативности труда;
• сложностью увольнения работников (в связи с чем комплектование квалифицированными кадрами идет не извне, а за счет развития собственных ресурсов).

В России долгое время считалось, что любой руководитель, умеющий управлять производством, обладающий здравым смыслом, дисциплиной и жизненным опытом, может управлять персоналом, не имея специальной профессиональной подготовки. Российские граждане не любят слишком жесткие правила и условия, полное отсутствие инициативы. Они хотят сами себе устанавливать режим работы и способы деятельности. Многие из них творчески и экономно подходят к процессу труда: стараться сделать так, чтобы не делать лишней работы, а лучше вообще ничего не делать.

Модель «академия» отличается [5, 55 c.]:

• опорой на собственные кадры и пополнением персонала только за счет молодежи и внутреннее их продвижение;
• стимулированием повышения квалификации и саморазвития персонала;
• коллективными результатами труда и вознаграждением;
• высокими идейными и общественными ценностями, преданностью организации;
• направленностью на знания и интеллектуальные качества.

Эта модель свойственна государственным организациям. Для нее характерна низкая текучесть кадров, удовлетворенность ими своим положением.

Среди современных организаций трудно встретить такие, где модель управления персоналом представлена в «чистом виде», поскольку организации постоянно перенимают лучший опыт управления друг у друга, в том числе и у компаний других стран.

Каждое проявление активности со стороны работника должно поощряться руководством, поскольку повышение эффективности работы сотрудника ведет к улучшению качества оказываемых услуг, т.е. к повышению результативности деятельности всей организации, в том числе, росту престижа образовательной организации.

---

Средства, которыми может пользоваться современный руководитель для стимулирования деятельности сотрудников, разнообразны. Можно выделить 3 основные группы [5, 55 c.]: экономическое стимулирование, административное (или организационное), социально-психологическое.

Экономическое стимулирование основано на применении денежного поощрения как компенсации за потраченные работником усилия и полученные результаты.

В последнее время все более широкое применение находят нематериальные способы стимулирования, к которым относятся организационные и социально-психологические. Работники имеют интересы и желания, связанные не только с получением денежного вознаграждения, но и другие, например:

• реализовать личные и профессиональные цели;
• получить удовольствие от проделанной работы;
• стремиться к самовыражению;
• обрести уважение у окружающих, испытать самоуважение;
• выполнять интересную работу;
• достичь высокого социального положения;
• получить признание и одобрение со стороны руководства и коллег;
• и, наоборот: избежать наказания (страх - самый жесткий стимул, вынуждающий людей работать).

Кроме методов материального и морального стимулирования, речь о которых пойдет ниже, выделяют еще отдельную группу административных методов, которые характеризуются следующим:

1. Участием в делах организации, правом голоса при решении проблем организации, официальное поручение ведения каких-либо дел.
2. Возможностью приобретения новых знания и навыков.
3. Обогащением труда.
4. Четким и полным инструктированием исполнителей, постановкой задач, объяснением важности их действий.
5. Информированием подчиненных о полученных ими результатах.
6. Доверием – самостоятельным планированием деятельности, возможностью выбора действий и решений.

Мотивы и потребности у каждого человека свои. Нельзя говорить о каких-то общих мотивах, присущих определенной социальной группе или коллективу организации в целом. Мотивы трудовой деятельности у человека могут меняться с течением времени, они зависят от развития и изменения личности, карьеры, подвержены влиянию внешних факторов. Поэтому диагностировать причины, побуждающие человека к деятельности, нужно регулярно.

Традиционные способы мотивации и стимулирования могут вызывать отрицательный эффект – привыкание. Например, регулярное денежное поощрение работника за хорошую работу через некоторое время будет восприниматься им как нечто должное и обязательное, и это поощрение уже не будет восприниматься как стимул повышения результативности.

---