Файл: Анкетирование как метод маркетингового исследования (Сущность маркетинговых исследований).pdf

Примечание. Источник: собственная разработка на основе данных предприятия

За 2018 год обновляемость ассортимента по заводу составила около 35% (таблица 2.1). Ежесуточно вырабатывается около 60-65 наименований хлебобулочных изделий, 35-40 наименований кондитерских изделий.

Предприятие постоянно расширяет экспорт своей продукции, так за период 2016 по 2018 годы экспорт продукции вырос с 692,9 тыс. дол. до 852,2 тыс. дол. (рост 23%), при этом доля экспортных поставок выросла с 4,93% от всей выручки предприятия до 7,64%.

Главной целью стратегического развития предприятия на 2019 г. является разработка новых видов продукции с высокими потребительскими свойствами, поиск и продвижение на новые рынки сбыта, внедрение энергосберегающих технологий, снижение затрат на производство продукции, увеличение производства высококачественной продукции, и как следствие получение максимальной прибыли.

В планах предприятия на 2018 год присутствует выпуск экструдерных изделий (крекеров, снеков), освоение шоколадных изделий, выпуск мелкоштучных булочных изделий со всевозможными начинками, улучшение качества продукции за счет новых технологий, разработка упаковки для новых видов изделий и модернизация для уже выпускаемых.

Анализ ценовой политики предприятия. В хлебопекарной отрасли, где сырье занимает основную долю в себестоимости продукции, цена почти полностью определяется именно этим фактором.

Отпускные цены на продукцию формируются на основе плановой себестоимости, всех видов установленных налогов и неналоговых платежей в соответствии с налоговым и бюджетным законодательством, прибыли, необходимой для воспроизводства, определяемой с учетом качества продукции и конъюнктуры рынка. Опираясь на нормативно-правовые акты республики, на предприятии утверждаются прейскуранты. Отпускные цены согласовываются с покупателями в протоколах согласования цен, договорах на поставку продукции. Если поставки осуществляются по ценам, отличным от помещенных в прейскурантах, то цена и размер предоставляемой скидки согласовываются индивидуально с каждым покупателем.

Ассортимент и объем закупаемого зерна определяются руководством области и районов. Закупочная цена устанавливается Министерством сельского хозяйства и продовольствия. Цена на зерно, закупаемое у коммерческих организаций, определяется тендерной комиссией предприятия. Однако, политика ценообразования направлена на формирование конкурентоспособной цены.

Анализ коммуникационной политики предприятия. Маркетинговый бюджет предприятия в основном был израсходован на проведение выставок-дегустаций, а также на изготовление каталогов, папок, блокнотов, выпуск рекламных листовок, календарей, на размещение рекламных статей в прессе.

Однако для более успешного продвижения продукции необходимо более активное ведение рекламной политики. Поэтому план маркетинговых коммуникаций на 2019 год содержит изготовление POS-материалов: изготовление сувенирной продукции (ручки, карандаши, брелки, фирменные пакеты, блокноты, папки и др.), поддержание сайта, размещение рекламных статей в СМИ, проведение выставок-дегустаций. Разработка упаковочного материала в едином стиле.

Одной из главных задач, стоящих перед предприятием, а именно перед отделом маркетинга является расширение рынка сбыта продукции и укрепление завоеванных позиций с помощью расширения и увеличения ассортимента производимых товаров.

Для выполнения доведенных прогнозных показателей на 2019 год запланированы следующие мероприятия:

• оптимизация графика завоза хлебобулочных и кондитерских изделий в торговую сеть;
• оптимизация процессов погрузки-разгрузки хлебных машин;
• поиск новых заказчиков для увеличения объёмов реализации продукции;
• оптимизация работы «удаленной экспедиции»;
• выпуск новых видов продукции (расширение ассортимента хлебобулочных изделий, за счет разработки новых видов печенья, пряников с начинками, а также за счет усиленного продвижения с помощью рекламной компании уже выпускаемых видов продукции);
• политизация маркетинговых и сбытовых процессов;
• развитие СТМ продукции для сетевой розницы в Беларуси и России.

План маркетинговых коммуникаций предприятия включает два направления: коммуникации с конечными потребителями В2b и В2c.

Основные задачи в области продвижения включают:

• Повысить узнаваемость и лояльность к брэнду предприятия.
• Информировать ЦА о продуктах.
• Добиться того, чтобы целевые потребители предпочитали брэнд предприятия брэндам конкурентов.
• Склонить потребителей к покупке продуктов предприятия
• Повысить общую эффективность использования коммуникативных ресурсов организации за счет координации процедур выбора, реализации, стимулирования и контроля разнообразных типов, форм и элементов маркетинговых коммуникаций.
• Снизить транзакционные издержки, возникающие при формировании и передаче коммуникативных сообщений.
• Максимизировать воздействие маркетинговых коммуникаций посредством их оптимального сочетания, интеграции отдельных сообщений (синергетический эффект).

Учитывать тенденции развития предпочтений различных сегментов потребителей используя дискретных подход к управлению интегрированными маркетинговыми коммуникациями. Применимые предприятием маркетинговые коммуникации: реклама, стимулирование продаж, PR, спонсорство и связи с общественностью, личные продажи.

Для повышения уровня результативности взаимодействия между оптовыми организациям и Борановичским хлебзаводом регулярно проводятся семинары и конференции, на которых клиенты могут получить ответы на интересующие их вопросы.

Работа с конечным потребителем проводится в ракурсе конкурсов «собери и получи», проведение пробных выпечек, дегустаций в крупных универсамах. Ведется разработка промо-акций, приуроченных выводу новой продукции и т.д.

Также формирование отношения потребителя к продукту проводится посредством размещения рекламных модулей в специализированных журналах, участие в ток-шоу, организации информационные блоков в СМИ, участия в специализированных выставках-ярмарках.

Предприятие активно ведет информирование потребителей посредством сети Internet через собственный сайт, информацию в электронных СМИ, социальных сетях.

Анализ распределительной и сбытовой политики предприятия. Сбытовая политика - это деятельность предприятия, направленная на организацию работы по продвижению произведенной продукции до потребителя.

Барановичский хлебозавод в своей сбытовой политике использует три основные формы доведения продукции до потребителей, сотрудничает с оптовыми организациями и розничными магазинами, которые осуществляют доставку продукции предприятия конечному потребителю, имеет собственную торговлю.

Продажа продукции на основе прямых связей между потребителем и производителем (B2b). На текущий момент в предприятия насчитывается 500 действующих договоров на поставку продукции. Доставка продукции осуществляется частично собственным транспортом, а также частично привлекается транспорт автопарков и индивидуальных перевозчиков. Такай вид сбыта позволяет поддерживать контакты с существующими и перспективными клиентами. По этому каналу реализуется большая часть продукции.

Оптовая торговля. Данный вид торговли очень важен т.к. позволяет реализовывать большие объёмы продукции с минимальными затратами. Оптовая торговля осуществляется с оптово-торговыми базами, райпо и логистическими центрами. Однако есть ряд сложностей при увеличении количества покупателей среди оптового звена. Так как поставка продукции осуществляется с предоставлением клиентам оптовой скидки и оказанием маркетинговых услуг. Однако, на текущий момент не на все виды продукции, выпускаемой хлебозаводом, данный подход применим.

Фирменная торговля. Как показывает опыт предприятий пищевой и перерабатывающей промышленности, развитая фирменная торговля - один из важных факторов их успешной адаптации к новым условиям. Собственная торговая сеть создает более широкие возможности маневрирования финансовыми ресурсами, позволяет быстро и своевременно рассчитываться с поставщиками сырья, существенно снижает зависимость от предприятий торговли, довольно часто «прокручивающих» средства от продажи продукции предприятий-поставщиков, несколько сокращает дефицит оборотных средств.

В настоящее время на предприятии насчитывается 4 фирменных магазина, которые довольно успешно реализуют продукцию хлебозавода. Для увеличения товарооборота привлекаются 4 прицепа компании «Купава», которые осуществляют выездную торговлю в микрорайоны города.

На сегодняшний день белорусские производители кондитерских изделий используют следующие каналы сбыта: работа со средними и крупными оптовыми компаниями (около 75%), прямые поставки в розничную торговую сеть (19%), фирменные магазины.

Для поставок на внутренний рынок используются в основном оптовые поставки для предприятий торговли сетей региональных торговых баз, предприятий объединения «Белкоопсоюза», ОАО «Белбакалея».

Таким образом, предприятие применяет прямое и косвенное распределение, использует одноканальные и многоканатные системы, прямой и косвенный экспорт, селективную политику распределения. сотрудничает с оптовыми организациями и розничными магазинами, которые осуществляют доставку продукции предприятия конечному потребителю.

Оценка конкурентной позиции предприятия на рынке. В контексте данной работы нами был проведен SWOT-анализ хлебзавода, приведенный в таблице 4 Приложения А.

Наряду с присутствием веских угроз в целом положение предприятия на рынке на текущий момент стабильное (с возможным ухудшением ситуации, при условии развития ситуации «как есть»), таким образом, Борановичский хлебзавод должен использовать все возможности по максимуму и минимизировать угрозы.

На основании конфронтационной SWOT-матрицы (по методике Nima - Нидерландского института маркетинга и EMC - Европейской конфедерации маркетинга [4]) нами была выявлена ключевая проблема предприятия, состоящая в отсутствии устойчивого конкурентного положения на рынке.

Важные задачи предприятия лежат в плоскости повышение уровня компетенции в области современного менеджмента, повышение управляемости и мобильности предприятия (введение новых продуктов на основе передовых технологий), создание продуктовых предложений для сформировавшихся и формирующихся сегментов рынка, ориентированных на повышение ценности продукта и его дополнительных возможностях, более полного удовлетворения потребителей, снижение себестоимости продукции за счет достижения эффекта масштаба и других. Для выхода на один уровень системы менеджмента с российскими и иностранными конкурентами перейти к процессно-ориентированному мышлению во всей системе управления предприятием не только производственных процессов.

Так же в рамках данной работы исходя из анализа внутренне среды, макроэкономического анализа, анализа конкуренции в отрасли и SWOT-анализа, трендов развития рынка мы выделили ключевые проблемы и разгруппировали их по четырем перспективам «Финансы», «Рынок, клиенты, продукт», «Процессы», «Потенциал» (методика BSC – системы сбалансированных показателей).

Основными ключевыми проблемами перспективы «финансы» являются:

• снижение уровня дохода населения и как следствие снижение уровня потребления, вследствие экономического кризиса в Республике Беларусь;
• снижение уровня потребления в связи с изменением образа жизни, процессов системы потребления;
• низкая загрузка производственных мощностей и как следствие невозможность достичь эффекта масштаба, значительно увеличить уровень чистой прибыли предприятия;
• высокие ставки на привлечение заемного капитала под инвестиционные проекты.

Основными ключевыми проблемами перспективы «рынок, клиенты, продукт» являются:

• замедление роста рынка и потребления вследствие экономического кризиса и изменения образа жизни населения;
• сокращение доли бюджетных предприятий общественного питания и торговли;
• высокий уровень конкуренции со стороны предприятий с более высоким технологическим уровнем;
• рост количества и роли товаров-заменителей и новинок;
• сокращение жизненных циклов продуктов;
• давление со стороны розничных сетей и оптовых посредников.

Основными ключевыми проблемами перспективы «внутренние процессы» являются:

• недостаточное процессное мышление, недостаточный уровень информационного потенциала;
• совмещение функций маркетинга и сбыта с преобладанием сбытовых функций;
• декларативный уровень стратегического управления на уровне вышестоящей ведомственной организации;
• ограничения по разработке новых продуктов со стороны технологических возможностей производства, длительные сроки внедрения новинок;
• фрагментарная растянутая во времени модернизация;
• сильнейшая зависимость эффективности процессов от эффекта масштаба.

Основными ключевыми проблемами перспективы «потенциал» являются: недостаток квалифицированного персонала в области менеджмента и маркетинга, необходимость обучения и повышения квалификации большей доли производственного персонала.

Исходя из проведенного анализа можно спрогнозировать основные предпосылки развития отрасли в среднесрочной и долгосрочной перспективах.