Файл: Особенности управления организациями. Анализ эффективности менеджмента в аптеке «Невис».pdf

3 Рекомендации по совершенствованию стиля менеджмента в аптеке «Невис»

3.1 Мероприятия по совершенствованию стиля менеджмента

Основываясь на проведенном анализе, можно сделать вывод, что руководитель аптеки «Невис» должен обладать определенным управленческим потенциалом, его профессиональные и личностные качества должны позволять ему быть эффективным руководителем аптеки, главной целью которого выступает постоянное стремление к лидерству в его сфере деятельности. Но в настоящее время в стиле руководителя аптеки «Невис» существуют определенные недостатки: излишне авторитарный стиль руководства, недостаточное внимание к сотрудникам, нежелание делегировать подчиненным свои полномочия, неумение правильно воспринимать конструктивную критику в свой адрес. Для того, чтобы минимизировать влияния данных качеств руководителя аптеки «Невис» на эффективность его деятельности, создадим определенный алгоритм эффективного руководства.

Данный алгоритм основан на стратегических целях и задачах аптеки «Невис», Уставе аптеки, а также стратегии аптеки до 2020 года, регламентирующих ее деятельность в Российской Федерации.

Приоритетными целями стратегии повышения эффективности стиля руководителя аптеки «Невис» являются:

- способствовать развитию потенциала сотрудников;

- руководитель должен быть всегда открыт для сотрудничества;

- руководитель должен участвовать в развитии основных направлений деятельности сотрудников аптеки «Невис»;

- развитие кадровой политики аптеки «Невис»: высшей ценностью аптеки являются ее сотрудники, а успех развития компании во многом зависит от успеха деятельности каждого сотрудника.

В связи с тем, что стиль руководителя аптеки «Невис» необходимо изменить с авторитарного на более эффективный, предлагаем начать с оценки деятельности сотрудников. Были выделены стратегические приоритеты развития аптеки «Невис» в данном направлении:

- проведение оценки сотрудников аптеки с помощью использования метода «360 градусов»;

- проведение оценки сотрудников компании с помощью использования метода «Ассессмент-центр».

---

Следовательно, рекомендуем усовершенствовать процедуру оценки в организации с помощью применения следующих методов оценки персонала – «360 градусов» и «Ассессмент-центр». Использование данных методов позволит сотрудникам аптеки понять, что руководитель аптеки «Невис» оценивает их деятельность объективно, так как они сами принимают непосредственное участие в данной оценки и со своей стороны могут также оценить деятельность руководителя. Рассмотрим данные методы более подробно.

«360 градусов».

«360 градусов» – это мониторинговая методика оценки персонала, которая заключается в определении того, насколько тот или иной сотрудник соответствует занимаемой должности при помощи его внутренней рефлексии, а также опроса рабочего окружения сотрудника. Метод «360 градусов» завоевал широкую популярность из-за высокой эффективности, потому что отдельного сотрудника оценивает целая группа – руководители, подчиненные, рядовые сотрудники и, конечно, он сам. Таким образом, получается развернутая характеристика человека, служащая основой для дальнейших организационных решений.

В компании метод «360 градусов» следует применять:

- для отбора в кадровый резерв (метод позволяет HR-специалисту выбрать лучших и сформировать кадровый актив компании);

- для выявления скрытых конфликтов (может быть получена информация о том, что на самом деле думают о сотруднике его коллеги, и примите взвешенное решение);

- для всесторонней обратной связи (обратная связь о профессиональных и управленческих компетенциях сотрудников).

С помощью данного метода осуществляется оценка компетенций, формируется карточка сотрудника (содержит средневзвешенные оценки по каждому индикатору-компетенции и отклонения от средних значений по компании), а также обозначаются зоны развития, навыки и компетенции, которые нужно развивать.

Опишем подробно методику оценки «360 градусов», созданную специально для организации.

1.1. Цель проведения оценки «360 градусов»: сравнение собственной субъективной оценки оцениваемого сотрудника с субъективными оценками других сотрудников, которые даются на различных уровнях.

1.2. Основные задачи оценки «360 градусов»:

- формирование объективного мнения о слабых и сильных сторонах оцениваемого сотрудника;

- сопоставление оценки оцениваемого сотрудника с оценкой других сотрудников;

- разработка рекомендаций для минимизации слабых сторон оцениваемого сотрудника и повышения уровня сильных сторон оцениваемого сотрудника.

---

1.3. Условия проведения оценки «360 градусов»:

- определение перспективных сотрудников;

- создание резерва кадров;

- развитие управленческого персонала и талантливых сотрудников;

- создание программ по обучению сотрудников;

- формирование организационной культуры организации.

1.4. Список участников оценки (список оценивающих сотрудников):

- оцениваемый сотрудник;

- непосредственный руководитель сотрудника;

- коллега сотрудника;

- руководитель, не являющийся непосредственным руководителем сотрудника;

- подчиненный оцениваемого сотрудника (при наличии).

1.5. Методика проведения оценки «360 градусов».

1.5.1. Определение критериев для оценки.

1.5.1.1. Критерии для руководства организации:

- экономические знания;

- умение управлять эффективностью деятельности;

- лидерские качества;

- саморазвитие.

1.5.1.2. Критерии для рядовых сотрудников организации:

- уровень инициативы;

- профессиональный подход к выполнению должностных обязанностей;

- саморазвитие.

1.5.2. Подготовка анкеты для оценки.

Для каждой компетенции необходимо создать 4-5 вопросов-индикаторов. В качестве примера были созданы вопросы-индикаторы для такого оцениваемого критерия как «лидерские качества»:

- вопрос-индикатор №1 «Умение четко ставить задачу подчиненным»;

- вопрос-индикатор №2 «Объективная оценка слабых и сильных сторон подчиненных»;

- вопрос-индикатор №3 «Уважение и корректное отношение ко всем сотрудникам»;

- вопрос-индикатор №4 «Умение принимать нестандартные решения»;

- вопрос-индикатор №5 «Умение мотивировать сотрудников на достижение поставленных перед ними целей».

Создание шкалы для оценки в анкете (пятибалльная шкала):

5 – Всегда;

4 – В большинстве случаев;

3 – В половине случаев;

2 – Эпизодически, в некоторых случаях;

1 – Никогда.

1.5.3. Проведение подготовительной работы перед проведением оценки «360 градусов»:

- Правило 1 – подготовительная работа проводится со всеми сотрудниками организации;

- Правило 2 – доведение информации о конфиденциальности оценки;

- Правило 3 – доведение информации о безопасности предоставляемых данных.

1.5.4. Установка сроков проведения оценки «360 градусов».

Для проведения оценки будет установлен срок – 3 рабочие недели (15 дней) – в случае, если будут использоваться печатные анкеты, 2 рабочие недели (10 дней) – в случае, если будут использоваться электронные анкеты. Также будет составлен график проведения оценки «360 градусов» с учетом информации об отпусках сотрудников организации.

---

1.5.5. Процесс непосредственного проведения оценки «360 градусов».

1.5.6. Процесс обработки и анализа результатов оценки «360 градусов».

1.5.7. Предоставление обратной связи оцениваемым сотрудникам. Также на данном этапе происходят следующие мероприятия:

- результаты оценки доводятся до сотрудников экспертом;

- разрабатываются направления для дальнейшего развития для каждого сотрудника совместно с экспертом.

2. «Ассессмент-центр».

2.1. Выявление компетентных способных управленцев среди менеджеров и рядовых работников и является основной целью метода «Ассессмент-центр».

2.2. Задачи метода заключаются в следующем:

- обеспечить организацию компетентным персоналом (в случае, когда метод используется при приеме на работу);

- диагностировать сотрудников компании в плане их потребностей к обучению и развитию, побудить персонал к саморазвитию;

- сделать наиболее точную оценку профессиональных качеств менеджеров и других специалистов;

- оптимизировать управленческую функцию организации;

- сформировать кадровый резерв (найти тех людей среди сотрудников, которые способны стать руководителями, определить для них программу дальнейшего развития и продвижения);

- метод позволит сделать правильную расстановку и «рокировку» среди кадров компании.

2.3. Правила метода:

- необходимо максимально устранить факторы, которые могут оказать воздействие на исход испытания;

- следует свести к минимуму возможность участников специально вести себя так, чтобы понравиться эксперту, предугадав его ожидания;

- обязательно все упражнения и тесты должны содержать четкую инструкцию, включающую: порядок действий; правила поведения;

- нельзя останавливать испытуемых в процессе выполнения задания, чтобы сделать какое-то другое.

2.4. Список участников оценки:

- наблюдатели-эксперты;

- ведущий «Ассессмент-центра»;

- администратор «Ассессмент-центра»;

- ролевые игроки «Ассессмент-центра»;

- дизайнер «Ассессмент-центра»;

- разработчик упражнений для «Ассессмент-центра».

2.5. Шкала оценки компетенций:

5 – Наивысшие лидерские качества и компетенции;

4 – Высокие компетенции;

3 – Средний уровень компетенций;

2 – Низкий уровень компетенций;

1 – Абсолютное отсутствие компетенций.

2.6. Инструменты «Ассессмент-центра».

2.6.1. Инструменты продвижения:

- рейтинги;

- экспертные отборы;

- ротация;

- стратификация.

2.6.2. Инструменты констатации:

---

- диагностика;

- деловые характеристики;

- рекомендации продвижения;

- замеры контрольных показателей.

2.7. Методика проведения оценки «Ассессмент-центр».

2.7.1. Деловая игра, которая состоит из следующих важных и необходимых для оценки элементов:

- сюжет;

- задания;

- моделирование рабочих ситуаций.

2.7.2. Проведение интервью, которое состоит из следующих важных и необходимых для оценки элементов:

- беседа между экспертом и участником о трудовой биографии;

- беседа между экспертом и участником о трудовой деятельности.

2.7.3. Процесс согласования оценок, который состоит из следующих важных и необходимых для оценки элементов:

- выставление интегральной оценки;

- основа – компетенции участника;

- оценка поведения участника экспертами;

- оценка в деловой игре;

- оценка в интервью;

- формирование общего видения.

2.7.4. Процесс обратной связи, который состоит из следующих важных и необходимых для оценки элементов:

- устная форма доведения информации;

- письменная форма доведения информации;

- общие результаты оценки;

- сильные стороны участника;

- слабые стороны участника;

- формирование рекомендаций по развитию участника.

Следовательно, можно сделать вывод, что такие методы оценки сотрудников аптеки «Невис» как «360 градусов» и метод «Ассессмент-центра» будут являться показателями деятельности сотрудников организации при проведении оценки сотрудников и помогут правильно оценить сильные и слабые стороны как сотрудников, так и руководителя, а также разработать рекомендации по совершенствованию качеств и компетенций сотрудников аптеки.

3.2 Обоснование эффективности предложенных мероприятий

В связи с тем, что предполагаемым итогом от внедрения разработанных мероприятий будет усовершенствование системы взаимодействия руководителя и сотрудников аптеки «Невис», то первым делом будет проявляться социальный эффект в деятельности организации. Эффективность разработанных мероприятий проявиться в возможности появления позитивных изменений в организации с социальной точки зрения.

Позитивными изменениями, которым будут способствовать данные мероприятия, будут следующие изменения:

- будут созданы условия для реализации и применения индивидуальных способностей сотрудников организации;

- потенциал работников организации будет использован в полной мере;

- профессионализм и конкурентоспособность персонала будет повышаться;

---