Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации (Объект исследования — Группа Компаний «НефтеТрансСервис»).pdf

3. Социальный сегмент включает в себя тенденции в демографии населения (например, численность, возраст, уровень образования, этнический состав и др.), а также культурные тенденции (например, отношение к здоровому образу жизни, потребительская активность и др.). В конечном итоге изменения в социально-культурных факторах приводит к изменению мотивов потребительского и социального поведения [12].

4. Технологический сегмент охватывает факторы, связанные с развитием технологий. Есть два типа технологических изменений. Первое это развитие IT-отрасли, которые носят глобальный характер и влияют практически на все сферы деятельности человека. IT-разработки могут спровоцировать обширные деловые последствия, часто в различных отраслях промышленности или сферах бизнеса.

5. Экологический сегмент, включает в себя, например, стихийные бедствия и погодные условия. В качестве примеров можно привести опасения относительно сохранности естественной окружающей среды, это и изменение климата, загрязнение природы продуктами жизнедеятельности человека, в частности упаковочными материалами. Как правило, в этом сегменте учитывают «зеленые» проблемы, но сюда могут быть включены и техногенные катастрофы [7].

6. Юридический сегмент включает законы и проблемы, касающиеся таких вопросов, как занятость, здоровье и безопасность, дискриминация и антимонопольное законодательство, права интеллектуальной собственности. В последнее десятилетие наблюдается значительный рост числа и проработанность правовых норм, в рамках которых организации должны работать. Некоторые правовые вопросы возникают на уровне национального правительства, но другие, например, международные стандарты финансовой отчетности (МСФО) или стандарты системы менеджмента качества (СМК) носят глобальный характер. Влияние на организацию могут оказывать и другие законодательные акты и правовые нормы, даже если они приняты не в той стране, в которой базируется организация. Эта ситуация может произойти, когда организация работает в других странах [4].

Для целей анализа отрасли как базовый метод анализа используют Анализ Пяти сил Портера (5FP). Этот анализ также как PESTLE-анализ используется для анализа внешней по отношению к бизнесу среды, но имеет другой фокус. Метод рассматривает бизнес-домен или отрасль промышленности, в рамках которой организация действует, и определяет движущие силы конкуренции, которые оказывают давление на организацию.

Портер предлагает эту схему и говорит, что ROI зависит от конфигурации пяти сил, формирующих ближнее окружение фирмы (Рисунок 4) [12]:

---

· уровень конкуренции;

· власть товаров-заменителей;

· власть клиентов;

· власть поставщиков;

· барьеры входа в отрасль.

Суммарная конфигурация всех пяти сил влияет на прибыльность той или иной отрасли (размер рентабельности на вложенный капитал).

Рисунок . Модель пяти сил конкуренции М.Портера [6]

Модель предложена более тридцати лет назад профессором Гарвардской бизнес-школы Майклом Портером и до настоящего времени остается, пожалуй, самым популярным аналитическим инструментом в мире бизнеса. Цель анализа заключается в оценке прибыльности отрасли промышленности. Обычно конкуренция рассматривается слишком узко, как прямая конкуренция между игроками рынка. Однако фактически конкуренция выходит за рамки выявленных в отрасли соперников. Движущими силами конкуренции в отрасли, помимо прямых конкурентов, выступают потенциальные новые участники отрасли, товары заменители (субституты), поставщики и покупатели продукции отрасли. Именно расширенное соперничество как результат взаимодействия этих конкурентных сил приводит к уменьшению рентабельности отрасли. Если эти силы благоприятны для отрасли, то потенциальная прибыль отрасли должна быть очень высокой. Однако если все или некоторые силы не благоприятны для отрасли, то потенциальная прибыль уменьшается [15].

Большинство отраслей лежат где-то между этими крайностями [6].

Рассмотрим все 5 сил, предложенных Портером [8].

Сила 1. Соперничество среди конкурентов в отрасли. Конкуренты в отрасли это фирмы, которые производят аналогичную продукцию или оказывают аналогичные услуги. Конкуренты используют различные ходы, такие как реклама, новые предложения, и снижение цен, чтобы попытаться перехитрить друг друга, чтобы сохранить существующие покупателей и привлечь новых. Соперничество может стать интенсивным поскольку все конкуренты работают на один и тот же набор покупателей.

Сила 2. Угроза входа в отрасль новых конкурентов. Новые участники привносят в отрасль новые производственные мощности и включаются в борьбу за долю рынка. Само наличие угрозы входа новых конкурентов влияет на потенциал прибыльности отрасли. Когда угроза высока, действующие игроки не повышают прибыльность слишком высоко, чтобы не привлекать новых конкурентов. Угроза входа в отрасль зависит от наличия барьеров и от реакции существующих конкурентов, на которую вновь прибывшие могут рассчитывать. Отрасли с более высокими барьерами для входа на рынок имеют более безопасную оборонительную позицию, чем отрасли с более низкими барьерами.

---

Сила 3. Угроза заменителей для предложений в данной отрасли промышленности. Модель М. Портера акцентирует внимание на том, что в конкуренции принимают участие не только прямые конкуренты, но также игроки других отраслей промышленности, которые могут переманить клиентов товарами заменителями. Такими товарами являются предложения, которые отличаются от товаров и услуг, предоставляемые игроками данной отрасли, но удовлетворяющие те же потребности. Естественно данный товар может быть использован вместо традиционных, привычных для потребителя. Такие товары могут быть сопоставимы по их функциональному назначению, характеристикам, цене и другим параметрам до такой степени, что потребитель действительно заменяет или может заменить один товар другим при потреблении (в том числе при потреблении в производственных целях) [22].

Сила 4. Угроза поставщиков. Поставщики это компании, поставляющие, сырье и материалы, финансовые ресурсы и рабочую силу, необходимые для создания товаров и услуг, которые игроки отрасли в свою очередь используют для создания собственных товаров и услуг. Торг между игроками в данной отрасли промышленности и ее поставщиками помогает формировать потенциал прибыли отрасли. Если поставщики имеют больше рычагов воздействия на игроков отрасли, то поставщики могут увеличить отпускные цены с течением времени. Это сокращает прибыльность отрасли и делает отрасль менее привлекательной. С другой стороны, если поставщики не имеют рычагов воздействия на предприятия отрасли, то поставщики будут вынуждены снизить свои цены с течением времени. Это укрепляет отрасль и делает ее более привлекательной с точки зрения прибыльности [17].

Сила 5 Мощность покупателей отрасли. Покупатели приобретают товары и услуги, которые производятся в отрасли. Для ресторанов, в качестве покупателей выступают индивидуальные люди. В отличие от этого, покупателями для некоторых фирм выступают фирмы, а не конечные пользователи. Относительная мощность в торге между производителями в данной отрасли и ее покупателей помогает формировать потенциал прибыльности отрасли. Если покупатели имеют больше рычагов влияния на производителей в отрасли, чем производители на покупателей, то производители могут быть вынуждены снизить свои цены с течением времени. Это ослабляет прибыльность отрасли. Например, розничные сети имеют возможность настаивать на снижение цен, потому что их объем продаж огромен. Особенно если объем продаж данного товара составляет небольшую часть общего объема продаж. С другой стороны, если покупатели не имеют рычагов воздействия на производителей, то производители могут поднять цены и получать больше прибыли [17].

---

1.3. Понятие внутренней среды и методы ее оценки

Помимо анализа внешних факторов перед разработкой стратегии компания должна трезво оценить собственные сильные и слабые стороны. Этот анализ удобно проводить в формате «цепочки создания ценности» (Рисунок 5). Любой бизнес можно представить в виде совокупности процессов, формирующих ценность для клиента (первичные процессы), и процессов, не участвующих непосредственным образов в формировании ценности (вторичные процессы).

Рисунок . Цепочка ценности (value chain) М. Портера [6]

К первичным процессам можно отнести:

· конструирование продукта;

· закупку ресурсов;

· производство продукта;

· распределительную логистику;

· продажи;

· маркетинг;

· сервис.

К вторичным процессам (выполняющим вспомогательную, обслуживающую функцию) можно отнести [16]:

· управление персоналом;

· управление финансами компании;

· учет;

· юридическое обеспечение бизнеса;

· информационные технологии и т.п.

Cтратегический анализ внутренней среды организации может быть проведен на основе SNW – анализа.

SNW – анализ – это усовершенствованный анализ слабых и сильных сторон [3]:

strength (сильная сторона),

neutral (нейтральная сторона)

weakness (слабая сторона).

В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW – анализ так же предлагает среднерыночное состояние (n)

Основная причина добавления нейтральной стороны: для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии n, и только по одному в состоянии S. В ситуации стратегического анализа внутренней среды организации в качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации [18].

В результате SNW – анализа:

1. все достоинства SW- подхода остаются в силе;
2. четко фиксируется ситуационное среднерыночное состояние, т.е. своеобразная нулевая точка конкуренции.

1.4. Обобщение анализов внешней и внутренней среды с помощью SWOT-анализа

Для оценки угроз и благоприятных возможностей внешней среды, а также влияния сильных и слабых сторон компании используют SWOT-анализ, подготовленный на основе проведенного ранее исследования внешней и внутренней среды [11].

SWOT- анализ проводится в три этапа:

---

Этап 1. Стартовая таблица SWOT-анализа;

Этап 2. Перекрёстный анализ.

Этап 3. Отбор стратегических инициатив, которые составят основу плана совершенствования компании [7].

Для первого этапа составляется матрица 2х2, куда заносятся все факторы, которые были отобраны в ходе анализов внешней и внутренней среды (Таблица 1).

Таблица . Стартовая таблица SWOT-анализа [7]

S - Сильные стороны Внутренний фактор	W - Слабые стороны Внутренний фактор
O - Возможности Внешний фактор	T - Угрозы Внешний фактор

Для первого этапа составляется матрица 2х2, куда заносятся все факторы, которые были отобраны в ходе анализов внешней и внутренней среды (Таблица 1).

На втором этапе проводится сопоставление факторов (Рисунок 6) по следующей схеме:

1) в квадранте «сильные стороны-возможности» (слева вверху), формулируются альтернативы «наступления» с использованием внутренних сильных сторон для того, чтобы использовать внешнюю возможность;

2) в квадранте «слабые стороны-угрозы» (внизу справа), формулируются «защитные» альтернативы путем устранения или минимизации внутренних слабых сторон, чтобы смягчить внешние угрозы;

3) в квадранте «сильные стороны-угрозы» (справа вверху), формулируются альтернативы, использующие внутреннюю силу для того, чтобы свести к минимуму влияние внешней угрозы;

4) в квадранте «слабые стороны-возможности» (внизу слева), формулируются альтернативы, направленные на устранение или минимизацию внутренней слабости, что в свою очередь способствует использованию внешней возможности [11].

Рисунок . Стратегические вопросы SWOT-матрицы [7]

На заключительном этапе SWOT-анализа, менеджеры должны тщательно оценить плюсы и минусы каждой из стратегических альтернатив, чтобы выбрать одну или несколько для реализации. Менеджеры должны сознательно и подробно обосновать причины отказа от отвергнутых стратегических альтернатив [15].

В рамках перекрестного анализа целесообразно проводить сопоставление по принципу «каждый внутренний фактор с каждым внешним фактором» [16]. В этом случае сопоставление, например, каждой сильной стороны с каждой возможностью и подготовка логического варианта решения упрощается. Но кроме этого, такое сопоставление подобно методу из арсенала методов стимулирования творческого мышления (методы стимулирования творческого мышления — способы преодоления привычных когнитивных стереотипов, шаблонного мышления, активизации воображения, фантазии, латентного опыта) и позволяет разбудить воображение и предложить неординарные решения. Кроме того, использование принципа сопоставления «каждый с каждым» позволит подготовить не только стратегические альтернативы, но и расширенный план мероприятий. Для такого сопоставления можно использовать форму, приведенную на Рисунке (Рисунок 7).

---