Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации (Объект исследования — Группа Компаний «НефтеТрансСервис»).pdf

Анализ конкурентной среды (Таблица 4) показал разнонаправленные векторы воздействия сил ближнего окружения.

Наиболее сильное позитивное влияние оказывает:

1. конкурентность рынка;
2. размер первоначальных инвестиций для выхода на рынок.

Отрицательными факторами конкурентной среды для филиала являются:

1. автоперевозки как товар-заменитель;
2. возможность у клиентов быстро и просто сменить оператора;
3. клиенты имеют возможность торговаться.

2.3 Анализ внутренней среды

SNW-анализ будет реализован в несколько этапов:

Шаг 1. Составляем общий список факторов, которые хотим рассмотреть в связи с выбранной стратегической позицией, в группировке по категориям ССП (Таблица 5). Цель анализа: выявить положительно, отрицательно влияющие факторы, а также нейтральные факторы. Условия проведения: кабинетное исследование, метод: экспертный опрос. Эксперты — представители управленческого аппарата: начальник департамента по персоналу, заместитель генерального директора по экономике и финансам, заместитель генерального директора по организационному развитию и стратегии, заместитель генерального директора по производственной и коммерческой деятельности, начальник департамента корпоративного управления, начальник департамента логистики, начальник департамента перевозок.

Факторы в таблице были выбраны как наиболее популярные и часто употребляемые для подобного анализа из примеров, описанных в литературе. Необходимо заметить, что в рамках SNW-анализа факторы оценивались только на основе опыта работы и восприятия экспертами. Более сложные и специальные методы исследования (тестирования, опросы, интервью) будут применены к самым сложным категориям оценки управления персоналом.

Таблица 5. Факторы внутренней среды методом SNW-анализа

Категория ССП	№ п\п	Критерии внутреннего SWOT-анализа	S	N	W
Персонал	1	Обеспеченность ресурсами: квалифицированный персонал, новые технологии, современная техника	х
	2	Удовлетворенность (лояльность) персонала: уровень оплаты, рабочие условия, поощрения, обучение и развитие, карьера			х
	3	Накопленный опыт: знания, методики, традиции, культура отношений		х
	4	Менеджмент: квалификация, опытность, амбициозность	х
	5	Структура: организационная, финансовая	х
БП	6	Сроки оказания услуг			х
	7	Качество оказываемых услуг		х
	8	Управление клиентами	х
	9	Операционный маркетинг	х
	10	Стратегическое управление: стратегия, стратегический маркетинг, планирование		х
	11	НИОКР: развитие и адаптация продуктов, методик и технологий	х
	12	Текущее управление: планирование, бюджетирование, финансирование		х
Клиенты	13	Продуктовый портфель: востребованность, функциональность, надежность, брэнд	х
	14	Удовлетворенность (лояльность) клиентов		х
	15	Имидж компании		х
	16	Активность продаж		х
	17	Клиентская база: объем, стабильность	х
	18	Доля рынка		х
Финансы	19	Доход от продаж и обслуживания		х
	20	Чистая прибыль		х
	21	Финансовая устойчивость		х
	22	Резервы и инвестиции		х

---

Шаг 2. Создаем схему взаимосвязей критериев. По тем параметрам, которые получили оценку «нейтрально» и «слабо» в Таблице 4, построим количественный ориентированный граф связей с помощью он-лайн инструмента картирования (см. https://www.draw.io [26]) (Рисунок 12).

В 1736 году Леонард Эйлер заложил основы новой математической дисциплины — теории графов. Графами были названы схемы, состоящие из точек и отрезков, соединяющих эти точки. Эйлер показал, что граф с более чем двумя нечетными вершинами невозможно нарисовать одним росчерком [9].

Рисунок 12. Внутренняя среда: количественный граф связей проблемных параметров деятельности компании

Шаг 3. На основании схемы делаем таблицу (Таблица 5) взаимосвязей с результатами по исходящим и входящим связям. Чтобы выделить наиболее значимые проблемы, необходимо для каждой из рассматриваемых проблем произвести несложный расчет: из количества следствий для проблемы вычесть количество причин. Те проблемы, которые получили наибольший результат, должны быть устранены в первую очередь.

Таблица 6. Расчет количества причин и следствий по каждой проблеме

Как можно видеть из расчетов (Таблица 6), имеется единственная явная проблема-генератор последствий — низкая удовлетворенность персонала. Устранение её является самой важной задачей на сегодняшний день. Для устранения этой проблемы необходимо повышать мотивацию персонала всей компании, проведя реинжинирнг системы управления персоналом.

Шаг 4: Проведем выборку из сильных сторон с помощью экспертного опроса (Таблица 7). Эксперты — представители управленческого аппарата: заместитель генерального директора по организационному развитию и стратегии, заместитель генерального директора по производственной и коммерческой деятельности, начальник департамента корпоративного управления, начальник департамента логистики, начальник департамента перевозок.

Эксперты проставляли оценки от 1 до 3 по степени связи сильных сторон со SMART-целью: 1 — связь слабая, 2 — средняя, 3 — сильная.

Таблица 7. Выбор сильных сторон компании для последующего анализа

Сильные факторы внутренней среды компании	Эксперт 1	Эксперт 2	Эксперт 3	Эксперт 4	Эксперт 5	Среднее значение
Обеспеченность ресурсами	2	3	3	3	2	2,6
Менеджмент	3	3	3	2	3	2,8
Структура компании	2	2	3	2	3	2,4
Управление клиентами	1	2	1	1	2	1,4
Операционный маркетинг	1	1	1	1	1	1
НИОКР	1	2	1	2	1	1,4
Продуктовый портфель	1	2	2	2	2	1,8

---

Рисунок 13. Диаграмма распределения оценок факторов внутренней среды компании

Для последующего анализа выбираем факторы, получившие средний балл более 2-х.

SNW-анализ позволил выявить список сильных и слабых сторон:

Сильные стороны:

• • • 1. Обеспеченность ресурсами
      2. Менеджмент
      3. Оргструктура

Слабые стороны:

• Лояльность персонала

Глава 3. Выбор стратегического направления для дальнейшего развития компании «НефтеТрансСервис»

3.1. SWOT-анализ

Итогом проведенного анализа внешней и внутренней среды должен стать обобщенный SWOT-анализ, цель которого — выявление стратегических альтернатив. Условия проведения: кабинетное исследование.

Сведем все полученные сильные и слабые стороны, возможности и угрозы в единую таблицу (Таблица 8) и проведем перекрестный SWOT-анализ (Таблица 9).

Таблица . Стартовая таблица SWOT-анализа

Возможности	Угрозы
Конкурентность рынка Размер первоначальных инвестиций входа в отрасль Совершенствующееся законодательство Рост устойчивости рынка ж/д перевозок Стабильная политика государства Развитие грузовых перевозок ж/д транспортом Появление на рынке труда новых сотрудников	Автоперевозки как товар-заменитель Возможность у клиентов быстро и просто сменить оператора Клиенты имеют возможность торговаться Рост конкуренции в связи со вступлением в ВТО Высокий уровень оплаты труда в отрасли Усиление влияния контролирующих органов
Сильные стороны	Слабые стороны
Обеспеченность ресурсами Менеджмент Оргструктура	Удовлетворенность персонала

Таблица 9. Перекрестный SWOT-анализ

---

Среда

Внешняя

Возможности

Угрозы

Внутренняя

Факторы

Конкурентность рынка

Размер первоначальных инвестиций входа в отрасль

Совершенствующееся законодательство

Рост устойчивости рынка ж/д перевозок

Стабильная политика государства

Развитие грузовых перевозок ж/д транспортом

Появление на рынке труда новых сотрудников

Автоперевозки как товар-заменитель

Возможность у клиентов быстро и просто сменить оператора

Клиенты имеют возможность торговаться

Рост конкуренции в связи со вступлением в ВТО

Высокий уровень оплаты труда в отрасли

Усиление влияния контролирующих органов

Силы

Обеспеченность ресурсами

Расширение услуг

Развитие ресурсов

Повысить уровень оплаты /пересмотреть/ привести в соответствие с рыночными условиями

Менеджмент

Расширение услуг

Углубление опыта

Расширение услуг

Углубление опыта

Оргструктура

Повысить уровень оплаты /пересмотреть/ привести в соответствие с рыночными условиями

Снижение эффективности

Разработка ССП

Слабости

Удовлетворенность персонала

Разработка мотивации и ССП

Отток персонала, Увеличение затрат на подбор персонала

Далее проводим количественную оценку стратегий экспертным опросом, результаты которого приведены в таблице (Таблица 10).

Таблица 10. Количественная оценка стратегий работы с персоналом, созданных на основе SWOT-анализа

Стратегии	№ эксперта
	Эксперт 1		Эксперт 2		Эксперт 3		Эксперт 4		Эксперт 5		Σ
	балл	ранг	балл	ранг	балл	ранг	балл	ранг	балл	ранг
Разработка ССП	5	4	5	5	5	5	4	5	5	5	115
Разработка мотивации	4	4	5	4	5	5	5	5	5	5	111
Расширение услуг	3	3	4	3	4	2	3	4	4	2	49
Развитие ресурсов	3	4	4	4	4	3	4	3	3	4	64
Повысить уровень оплаты /пересмотреть/ привести в соответствие с рыночными условиями	4	4	5	4	4	5	4	4	4	5	92
Снижение эффективности	2	1	0	1	2	2	1	1	2	1	9
Увеличение затрат на подбор персонала	3	2	4	2	4	3	3	4	3	3	47

---

Таким образом, наибольшие оценки отданы стратегиям: разработка сбалансированной системы показателей (ССП) (результат 115) и Разработка мотивации (результат 111), высокая оценка также у стратегии «Повысить уровень оплаты и привести в соответствие с рыночными условиями». Эти стратегии являются взаимосвязанными, т.к. ССП является прикладным инструментом системы мотивации, позволяющим направить бизнес на достижение поставленных стратегических целей, повысить производительность персонала и оценить труд сотрудников по достигнутым результатам.

Чтобы система хорошо работала, она должна быть просто, доступно и понятно формализована. Для этого в компании должно быть разработано положение о системе сбалансированных показателей компании, карты KPI, прописана и согласована методика расчета каждого показателя. Цель создания этой системы — увязка стратегии развития компании с оперативным управлением, и улучшение результата деятельности компании путем регулярной оценки эффективности управления и результативности каждого сотрудника. Важной задачей дальнейшего повышения эффективности персонала является разработка и внедрение KPI не только для руководителей, но и для всех специалистов. Для сокращения трудоемкости работы в рамках данной работы будут разработаны ССП и система мотивации только для отдельных категорий сотрудников.

3.2. График реализации предложенных мероприятий

Сетевое планирование в управлении проектом мероприятий — метод управления, основанный на использовании математического аппарата теории графов и системного подхода для отображения и алгоритмизации комплексов взаимосвязанных работ, действий или мероприятий для достижения четко поставленной цели. Применяется для оптимизации планирования и управления сложными разветвленными комплексами работ, требующими участия большого числа исполнителей и затрат ограниченных ресурсов.

Основная цель сетевого планирования — сокращение до минимума продолжительности проекта. Задача сетевого планирования состоит в том, чтобы графически, наглядно и системно отобразить и оптимизировать последовательность и взаимозависимость работ, действий или мероприятий, обеспечивающих своевременное и планомерное достижение конечных целей. Для отображения и алгоритмизации тех или иных действий или ситуаций используются экономико-математические модели, которые принято называть сетевыми моделями, простейшие из них — сетевые графики. С помощью сетевой модели руководитель работ или операции имеет возможность системно и масштабно представлять весь ход работ или оперативных мероприятий, управлять процессом их осуществления, а также маневрировать ресурсами.

---