Файл: Диагностика и построение корпоративной культуры (Типы и модели корпоративной культуры).pdf

Кадровая политика ПАО «ТЭК» представляет собой целостную систему взаимодействия с персоналом, направленную на достижение стратегических целей Общества и повышение качества жизни сотрудников.

Основными элементами кадровой политики являются:

- совершенствование организационной структуры;

- формирование эффективного кадрового резерва;

- совершенствование системы оплаты и мотивации персонала;

-обучение и развитие персонала;

- работа по снижению текучести кадров.

В ПАО «ТЭК» стараются придерживаться демократического стиля управления. Также на предприятии присутствует такая черта управления как делегирование полномочий.

Основное в корпоративном управлении ПАО «ТЭК» – строгая дисциплина, доведение дела до конца, ответственность за каждого клиента, работа без сбоев. Руководство предприятия придерживается принципов:

• честность и открытость в отношении с подчиненными;
• объяснение целей и помощь в их достижении.

Обучение персонала является залогом достижения стратегических целей компании и является одним из главных направлений в работе по развитию персонала. На основании «Положения о кадровом резерве» ПАО «ТЭК» был сформирован кадровый резерв на замещение руководящих должностей. В состав резерва вошли наиболее квалифицированные специалисты, проявившие себя в процессе работы.

В период с 2016 года по 2017 год в ПАО «ТЭК» был проведен комплекс мероприятий, направленных на развитие у данных сотрудников профессионально необходимых знаний и навыков, деловых и личных качеств, необходимых для назначения на руководящие должности. Обеспечено участие в семинарах и тренингах.

Согласно информационным сведениям ПАО «ТЭК» ключевыми принципами политики в области управления персоналом в 2017 году являлись:

-подбор кадров по профессиональным, индивидуальным и психологическим качествам на конкурентной основе;

-своевременное и достаточное обеспечение Общества необходимым персоналом с трудовым потенциалом высокого качества;

-оптимизация численности и поддержание стабильности трудового коллектива Общества;

-создание, внедрение и совершенствование системы мотивации персонала Общества.

Целью кадровой политики в 2014 году в ПАО «ТЭК» будет являться обеспечение максимальной отдачи от инвестиций в персонал на основе комплексной мотивации работников на достижение целей Общества, а также формирование имиджа привлекательного работодателя на рынке труда.

---

Основными составляющими кадровой политики на 2014 год будут следующие направления:

1. Привлечение и удержание квалифицированного персонала;

2. Мотивация и вознаграждение;

3. Оценка персонала, его развитие и обучение;

4. Эффективность внутренних коммуникаций.

Таким образом, проанализировав финансово-хозяйственную деятельность ПАО «ТЭК» и корпоративное управление на предприятии, отметим, что надлежащее корпоративное управление может содействовать достижению компаниями высоких результатов и росту эффективности. Эффективное корпоративное управление создает благоприятные условия для планирования преемственности руководителей и устойчивого долгосрочного развития компании.

Мощным стратегическим инструментом, позволяющем ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие выступает корпоративная культура, и следовательно, ее совершенствование, превращение в мощное побуждающее и объединяющее начало, может стать одним из рычагов повышения эффективности функционирования предприятия. Развитие положительных тенденций корпоративной культуры позволяют повысить управляемость любого экономического объекта, а в следствии с этим и эффективность деятельности предприятия даже в условиях неопределенности внешней среды. Культурные аспекты все чаще рассматриваются как важное средство, при помощи которого предприятия могут обеспечить себе стабильность и процветание и оставаться конкурентоспособными даже в период кризиса. Следовательно, организационная культура является инструментом привлечения на предприятие высококвалифицированных кадров; может и должна быть важным и мощным инструментом при создании настроя персонала на высокую производительность труда и высокое качество в работе. Формирование и поддержка такой культуры, которая повышала бы отдачу от людей, работающих в организации, способствовала повышению ее эффективности и конкурентоспособности – это одна из важнейших стратегических задач руководства предприятия и службы по работе с персоналом; может выступать инструментом по формированию приверженности работника предприятию. Культура, основанная на уважении личности сотрудника, поощрении личных достижений, гарантиях достойного заработка, систематическом повышении квалификации персонала, укрепляет его лояльность, что, в свою очередь, прямым образом влияет на снижение текучести кадров, на непринятие работником решения о переходе на другую работу. Сильная культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурный контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньше менеджменту нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. 

---

2.2 Направления управления корпоративной культурой ПАО «ТЭК»

1. Таким образом, на основе рассмотренных принципов корпоративной культуры, которых старается придерживаться компания, нами выявлено, что построение корпоративной культуры в ПАО «ТЭК» целесообразно осуществить путем переосмысления структуры корпоративного института (установленных в компании правил игры, дополненные механизмом принуждения к их исполнению). Корпоративный институт компании должен направляться на создание коммуникаций и механизмов проецирования корпоративной стратегии на интересы работников компании и превращения их эффективной работы, направленной на реализацию этой стратегии, в норму, правило и, в конечном счете, в архетип корпоративного поведения, т.е. в коллективную привычку.

Результаты, выполненной с помощью вопросника диагностики состояния культуры компании отражены в Приложении С.

Структура корпоративного института ПАО «ТЭК» по нашему представлению может быть отражена схематически (рис. 13).

Корпоративная миссия и стратегия

Корпоративная идеология

Корпоративная культура (ценности и нормативы)

Корпоративная мотивационная система

Корпоративные правила поведения

Корпоративный архетип поведения (привычки)

Рисунок 13 – Структура корпоративного института

1. Как известно, на изменение корпоративной культуры оказывают влияние как факторы внешней среды, так и внутренней. В нашем случае немаловажным являются факторы внутренней среды, в частности: набор, отбор, прием, подбор новых сотрудников, трудовая адаптация, сокращение персонала.

Следовательно, наем работников должен осуществляться в компанию как таковую (прежде всего исходя из ее корпоративных ценностей), а не на конкретную работу внутри нее. То есть лучше никого не брать на имеющуюся вакансию, чем взять «чужого» (рис.20). В результате в компании создастся культурная среда, позволяющая эффективно выстраивать систему корпоративных правил и норм. В этих условиях целесообразно позаботиться о «выращивании» своего кадрового потенциала, создавая собственные корпоративные университеты и другие учебно-профессиональные заведения.

Корпоративность

---

«Кандидат» может стать «своим» после профессионального обучения

+

«Свой»

+

«Кандидат»

Профессионализм

«Временный работник»

«Чужой»

Рисунок 14 – Деление персонала в компании

По данным рисунка 14 в ПАО «ТЭК» изменения в корпоративной культуре сопровождают изменения в кадровой политикой, которая будет строиться следующим образом:

- обеспечение максимально возможной доли «своих» по корпоративным ценностям и профессиональным компетенциям работников, особенно на ключевых позициях компании;

- создание возможностей профессионального роста «кандидатам», для того чтобы сделать их «своими» не только по корпоративным, но и по профессиональным компетенциям

- избежание попадания к «чужим» по своим убеждениям и профессиональным качествам;

- уменьшение доли «временных работников» - хороших специалистов, но не корпоративных по своим внутренним ценностям и убеждениям людей, так как вокруг их может образоваться негативная для компании субкультура.

3. Корпоративная культура упорядочивает внутриорганизационную среду путем гармонизации взаимоотношений между ее элементами за счет аккумулирования и трансляции коллективного опыта, который позволяет принимать верные решения. Восприятие коллективного опыта происходит за счет той необходимой для принятия решений информации, которая передается сотрудникам организации посредством корпоративной символики или ясных и четких норм, определяющих его поведение в условиях недостатка информации. К таким символикам культуры можно отнести: знаки и лозунги, героические персонажи и легенды, ритуалы, обряды и пр. Так неформальные и регулярные собрания всего коллектива в ПАО «ТЭК» может стать обязательным для всех ритуал, позволяющий акцентировать внимание сотрудников на важности общей работы, взаимной поддержки, обсуждения текущих проблем, причастности к общему делу.

4. При изменении корпоративной культуры очень важно соблюдать постепенность и поэтапность «нововведений», для того, чтобы элементы «новой культуры» не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей корпорации. Необходимо добиться того, чтобы новую культуру принимали и поддерживали все высшие руководители, так как четко определенные ими и зафиксированные нормы поведения призваны передавать новым сотрудникам найденные прежде решения или легко принимать решения в новой ситуации, опираясь на пример руководителей.

---

Если в основе культуры лежат ценности, вызывающие у работника сочувствие и солидарность, то в условиях неопределенности он способен интуитивно принимать сторону руководства. Солидарность сотрудников с ценностями организации также формирует резервы внутренней мотивации, проявляющейся в стремлении человека совершать деятельность, направленную на благо организации.

5. Изменения в корпоративной культуре также должны затронуть качество труда и жизни, так как здоровый психологический климат, хорошие бытовые условия, возможность пользоваться медицинским обслуживанием и социальным страхованием, обучение сотрудников, планирование их карьеры и др. способны «настроить» сотрудников организации на достижение максимального результата. Это и есть реализуемые ценности.

В результате внесения рекомендаций по данному направлению совершенствования корпоративной культуры в ПАО «ТЭК» нами предлагается разбить штат сотрудников компании на категории, имеющие разный доступ к удовлетворению потребностей за счет ресурсов организации помимо заработной платы. Данные категории обозначились в порядке убывания в потребляемых благ через А, В, С, D (наиболее полный пакет благ получают работники категории А). Взаимосвязь между категориями, степенью солидарности работника с ценностями компании и предполагаемым периодом, в течение которого организация будет заинтересована в таком работнике, нами представлено в виде таблицы 15.

Таблица 15 – Взаимосвязь солидарности работника с корпоративными ценностями

Период заинтересованности организации в работнике Солидарность работника с ценностями организации	Свыше 10 лет	от 4 до 10 лет	от 1 года до 4 лет	до 1 года
Полная (безусловное принятие ценностей организации как своих собственных)	А	А	В	В
Высокая (в абсолютном большинстве случаев – приоритет организации)	А	В	В	С
Средняя (в обычных ситуациях, при небольших личных потерях – приоритет ценностей организации)	В	С	С	D

По данным таблицы № видно, что полная идентификация сотруд­ника с компанией означает, не только осознание им идеалов ком­пании, четкого соблюдения правил и норм поведения в компании, но и принятие внутренне полностью корпоративных ценно­стей, т.е. культурные цен­ности компании становятся ин­дивидуальными ценностями со­трудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Со временем работ­ник продолжает разделять эти цен­ности уже вне зависимости оттого, находится ли он в рамках данной организации или трудится в дру­гом месте. Кроме того, такой ра­ботник становится мощным источ­ником данных ценностей и идеалов, как в рамках сформировав­шей его организации, так и в лю­бой другой компании, фирме.

---